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1、 薪酬管理与设计作业 国有企业薪酬激励中存在的问题及对策探讨 学 院： 经济管理学院 专 业 人力资源管理 姓 名： 柴旺 班 级： 080501 学 号： 080501101 国有企业薪酬管理（激励）中存在的问题及对策探讨 国有企业作为国家经济领域的中坚，受历史、政治、经济因素影响，加之企业所处的行业环境、自身条件和员工个人具体情况等因素，目前大多数国有薪酬管理仍处于传统薪酬管理阶段。一、薪酬管理现状及问题1管理部门现状国有企业依然保留着行政组织的机构模式，其薪酬管理部门及职责如下：各用人部门：负责员工考勤，工资、奖金、加班费等薪酬计算组织宣传部：负责中层以上领导及干部的工资管理人力资源部(
2、或劳资科)：统一负责公司薪酬管理工作，拟订年度薪酬发放计划，审核员工考勤记录、工资奖金及加班费等薪酬的发放，及时编制报送工资报表，办理统筹及保险的核算、上报财务科：负责员工工资的审核、发放。2薪酬制度现状2.1薪酬结构现状 工资结构由固定工资、岗位工资、工龄工资、政策性补贴、其他补贴和津贴构成。从国有企业工资构成上看，企业的薪酬构成被分得很细，薪酬结构零散、基本薪酬的决定基础混乱。员工的薪酬水平差异较小，每个薪酬项目，大家多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成内容过多还会造成员工对薪酬水平依据认识的模糊化。员工既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努
3、力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。2.2薪酬战略现状公司内部管理相对规范，有切实可行的发展战略，受管理体制影响，发展战略相对模糊，目前国有企业大多实行统一的薪酬策略，工资制度同公司战略脱节,没有体现出对公司发展战略的支撑作用，没有体现出公司发展的重点和改革方向，也没有体现出公司价值理念的导向作用，不利于调动大家的积极性，不利于提高员工工作效率，不利于提高企业综合效益。3薪酬体系现状3.1整体水平偏低 受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行业其他类型企业相比，核心管理岗位和技术岗位员工薪酬不具有竞争力。导致对员
4、工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已影响到企业的未来发展。3.2薪酬构成不合理 公司各层级之间薪酬差距过小，同一层级不同岗位之间薪酬没有差距，无法体现岗位的价值。工资未同部门绩效和岗位绩效挂钩。工资同岗位对照，但未全面衡量岗位的岗位责任、作业环境、资质要求、劳动强度、工作时间、管理幅度等因素。奖金发放也是与岗位层级有关，与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关系不大，平均主义分配方式。3.3薪酬激励机制不畅薪酬体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用。工作中存在“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”、“同工不同酬”等不平等现象，影响到员工的工作积极性。特别是一线脏、乱、差的工作岗位，
5、未从利益分配上引导员工的流向。现行的工资制度在设计上未体现工资同员工发展和能力提升的关联关系，不利于员工成长和职业发展，不利于企业竞争能力的提升。 薪酬晋级空间小，员工不能获得有效激励。 2、 企业经营者薪酬激励问题的理论根源现代企业中,所有权与经营权相分离,所有者委托经营者从事经营活动,二者构成了委托代理关系。委托代理关系是一种契约关系，在这种契约下，所有者委托他人代表自己来履行某些义务，包括把若干决策权托付给代理人。契约理论认为，这种委托代理契约实际上是一种不完备的契约。由于委托人和代理人都是“有限理性”的经济人，人性在本质上都是自利的。从这种本性出发，无论从主观上抑或客观上，每个人必然会
6、倾向于那些有利于自身的决策，而委托双方的条件各异、需要有别、利益不尽相同，双方无可避免地存在着由于目标不一致而产生的利益冲突。冲突产生时，代理人为追求自身的利益而损害委托人利益，在这一方面，较之一般的员工，经营者显然是有更多的机会和更充分的条件。既然产权的激励效应与经营者不相关，从自利性本质出发，经营者必然会利用手中所掌握的实质控制权，借助信息不对称优势，即内部人地位，最大限度地谋求内部控制权所带来的利益。国有企业从产权上讲，属全民所有，具有高度的社会性，因而客观上决定国有企业的所有权只能由国家政府代表全体人民行使。但国家并非一个人格化代表，国家必须委托特定自然人来经营国有企业，这样就不可避免
7、地产生国有企业所有权虚置情况,从而造成经营权的强化和所有权的弱化。企业经营者激励机制虽逐步建立，如年薪制和经营者持股制，并在一定程度上发挥了作用，但有效的约束机制却未能同时形成，从而造成了目前国有企业中权利和责任严重不对称的局面。另外，随着近些年来国有企业改革的不断展开，收益权和控制权逐渐分化，法律上不掌握控制权的具有很大收益权，而掌握控制权的却只有有限的收益权。现实生活中，不断发生的国有企业经营者以权谋私、贪污舞弊、损公肥私、过度追求个人消费，甚至不惜以身试法等等诸如此类现象，都是对股东或所有者权益的极大损害，而其根源在于产权对经营者激励的不相关性以及对人的自利性本质的忽略。基于上述原因，遵
8、循人本思想，回归人性本质，重新审视经营者的角色定位，研究经营者知识产权的资本属性，通过产权制度的创新和经营者激励机制的再造，消除委托代理制下的激励不兼容的矛盾根源，并在企业、股东、经营者、员工之间打造出一种激励与风险互动机制，保证企业治理机制的完善与高效率运转，就成为解决国有企业所有者与经营者激励不兼容矛盾的有效途径。三、薪酬改进的原则3.1薪酬改进总体原则围绕企业效益提升，促进企业发展、调动员工积极性和实现企业良性循环。结合公司实际，开展理念引导，开展结构优化，开展流程再造和定岗、定编、定员工作。优先解决内部公平，致力于长期提升企业竞争力。3.2薪酬体系设计原则 对战略的支持性原则薪酬体系作
9、为公司劳动分配的重要内容，和其他的体系共成支撑着公司战略的实现，薪酬体系的设计应该充分考虑公司的发展战略，为公司的生产、组织、市场营销和人力资源战略服务，重点体现对战略重点的资源投入，体现薪酬体系设计上对重点业务和部门的指标设置和考核办法。目标一致性原则员工的薪酬应和员工的绩效关联、和所在部门的绩效关联、和公司效益关联，使员工的利益和公司的效益一致。 成本收益原则员工的薪酬构成人工成本，实施预算管理和人员编制管理，和部门绩效、公司的经营效益挂钩，体现成本收益原则。 均衡的原则均衡原则体现在内部均衡、外部均衡和自我均衡的原则。内部均衡是指公司的不同岗位和不同部门之间的绩效差异及其公平性，相同的绩
10、效将获得相同的薪酬，在后期设计中根据业务和工作性质，区分一线和二线岗位，充分调动员工积极性，激励员工完成本岗位工作。 短期激励和长期激励的原则公司对部门主管的考核应该体现出短期收益和长期收益相结合的原则，公司部门主管在短期内（一年）的收益可能具有波动性，而长期收益应该体现公司的长期发展趋势，体现年薪制和股权激励相结合的原则。薪酬考核的制衡原则薪酬牵涉到公司的每一位员工，是企业中的敏感因素，应强调薪酬管理环节的制衡性，薪酬核定、薪酬审核、薪酬发放和监督分别由不同部门完成。同时，加强薪酬及考核流程管理，形成薪酬管理和考核的闭路循环和制衡。四、薪酬改进措施4.1物质激励要和精神激励相结合 物质激励是
11、指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,美国管理学家皮特就曾指出重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面:4.11创建适合企业特点的企业文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当
12、企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。4.12制定精确、公平的激励机制 激励制度首先体现公平的原则;其次要和考核制度结合起来;最后是在制定制度是要体现科学性,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。4.13多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作
13、的热情和积极性;其次可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。例如美国IBM公司有一个百分之百俱乐部,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为百分之百俱乐部成员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将获得百分之百俱乐部会员资格作为第一目标,以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求,取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发出员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。4.2多跑道、
14、多层次激励机制的建立和实施 联想集团的激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想在不同时期有不同的激励机制,对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入90年代以后,新一代的联想人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,联想制定了根据高科技企业发展的特点激励多条跑道:例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多,这样就使他们能安心现有的工作,而不是煞费苦心往领导岗位上发展,他们也不再认为只有做官才能体现价值,因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值,这样他们就把
15、所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去,从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之联想的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。 4.21建立薪酬激励的长效机制建立公司薪酬制度同外部物价和最低保障工资的连动机制，保持公司薪酬的竞争力；建立公司效益同薪酬水平的连动机制，结合公司效益增长提高大多数员工工资，提高部分优秀工资增长幅度。4.22建立员工发展的薪酬通道建立岗位评聘的专业技术职称评定制度，对应于专业技术职称的晋升，体现出专业效率的差异和技术津贴，形成对应于员工专业技能及其价值贡献的薪酬通道。4.3充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则 企业要根据不同的类型和特点制定激励制度
