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1、1,库存对企业经营有何重大影响,1.1 库存与总资产和流动资产的关系库存一般占企业总资产的25%左右是流动资产的50%左右在资产负债表等财务报表中都有反映,1,库存对企业经营有何重大影响,1.2 企业库存的八大分类A，经常库存：满足日常需要并随需求量减少而至ROP时补货。 B，安全库存：为防止不确定因素而准备的缓冲库存。C，生产库存：处于加工状态的毛坯料、零部件、半成品等。D，运输库存：处于运输状态或为运输目的而临时储存的物品。E，季节性库存：为满足特定季节的特定需求而建立的库存。F，促销库存：为对应企业促销活动的预期销售而建立的库存。G，投机库存：企业为避免涨价或从涨价中获利而建立的库存。H
2、，积压库存：因品质变坏或没有市场销路的商品库存。,1,库存对企业经营有何重大影响1.3 库存在供应链上的分布,原材料 原材料 工序1 工序n 产成品 商品 在制品供应商 制 造 企 业 配送中心 零售商 市场波动的无奈： 1）流动资金占用 / 储存成本； 2）掩盖库存管理诸多问题；3）库存象河流，水位要低，流速要快。,1,库存对企业经营有何重大影响,1.4 库存周转率分析（年）库存周转率使用或销售量库存量（年）库存周转率出库量库存量（年）库存周转率销售额平均库存金额,1,库存对企业经营有何重大影响,1.5 库存控制目标优化在满足需求的前提下， 最大限度降低库存量；在确保顾客满意的前提下， 最大
3、限度降低库存成本。,2，库存与采购、生产、销售、财务的关系,2，库存与采购、生产、销售、财务的关系,2.1库存与采购的联动效应采购库存还是采购订单,2，库存与采购、生产、销售、财务的关系,2.2库存与生产的联动效应MTS 还是 MTO,2，库存与采购、生产、销售、财务的关系,2.3库存与销售的联动效应降低库存成本与提高顾客服务,2，库存与采购、生产、销售、财务的关系,2.4 库存与财务的联动效应库存与现金流,3.联合库存降低成本和提高用户满意度 3.1 为何要联合库存,1）定义：地区联合配送中心 / DC联合库存。2）优势：提高顾客满意；降低库存成本；便于准时采购；暴露库存缺陷。,3.联合库存
4、降低成本和提高用户满意度3.2 如何进行联合库存,供应商1,供应商2,制造商,地区配送中心联合库存,分销商1,分销商2,分销商3,分销商4,分销商5,3.联合库存降低成本和提高用户满意度3.3联合库存实例分析,华东地区 上半年月均销售额 销售额占所在地区分公司所在地 （元） 百分比上海 12,758,609 27.18南京 10,623,987 22.63宁波 7,223,476 15.39杭州 10,673,088 22.74苏州 2,321,767 4.95无锡 2,231,667 4.75常州 1,111,117 2.37合计 46,943,711 该地区占集团销售额 27.10%讨论问
5、题：请问该把联合配送中心设在何处？为什么？,4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析4.1 寄售零库存法：不停工待料或有单无货（案例1）,把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。 需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。此法也称委托库存法或超市库存法。详见如下案例： 此方法由日本新力公司首次启用，并被命名为“自来水仓库”。其基本观念是由供应厂商负担库存。新力公司所采购的电线、小螺丝、顶阻器等标准件，与特定的供应商订立购买合同，将供应商使用的库存空间无偿出借，并代管理
6、。这样，供应商在负担库存的同时免去了管理成本， 现在，已与越来越多的公司采用这种双赢的方法。松下电器公司也应用的很成功。,4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析4.1 寄售零库存法：不停工待料或有单无货（案例2）,日本精工藤泽公司则将此法发展成为“专柜库存”。将本公司的工具室分散管理的材料和零件统一集中到一个仓库中，并设立了NSK专卖店，使其成为材料供应中心，从而获得如下优势：1）将供应厂商的6000多种材料和零件预先寄存在本公司内的“专卖店”中，用多少物品就付多少货款；2）因为所有的工具室都取消了，使生产的操作空间大大扩增，提高了库存资金的利用率和固定资产的投资回报率；3）由于每月一次按量
7、付款，库存记帐、品质验收等日常事务性的许多繁杂工作都大大减少了；4）由于是订立了3个月或6个月一次的意向采购协议，从而有效简化了购买手续。 应特别注意的是：寄售物品的前期质量检查工作必须到位，这是寄售库存法成功的前提条件。,1）VMI 定义：供应商管理用户库存(Vendor Managed Inventory)2）优势：双赢(Win-win)。,4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析4.2 供应商管理用户库存：随用随取与定向销售（附案例）,4.2 VMI案例1分析（1/6）,美国达可海德（DC）服装鞋业公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与
8、客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。 为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。,4.2 VMI案例1分析（2/6）,在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数
9、据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。 接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。,4.2 VMI案例1分析（3/6）,有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。 VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节
10、、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。,4.2 VMI案例1分析（4/6）,某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。,4.2 VMI案例1分析（5/6）,为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计
11、算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。 所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。,4.2 VMI案例1分析 (6/6）,一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。 公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和它的客户都取得了预期效益。
12、,4.2 VMI案例II分析（1/2）,在短短6个月里, 美国戴尔公司从电脑界的无名小卒一跃成为互联网上第一号PC机零售商, 理由之一是顾客可以买到他们需要的计算机, 按自己的要求配置, 并且可以很快拿到手, 从订货到发货不到5个工作日。戴尔计算机只在顾客要求时才生产, 有了订单, 才开始定购零部件, 组装计算机, 戴尔按订单而不为库存生产。大部分零件都存放在类似超市的供应店里, 相距自己的生产场地要不了几分钟。库存是供应商的事, 与戴尔无关。 零件要等到装配时才让供应商发货, 发货时才算购买, 零件离开超市前戴尔不必付款, 这样 , 戴尔就不必把资金积压在待销售的计算机上, 也不用投资采购待
13、装配的计算机零件。仅采购这一项费用, 戴尔就可转换成6%的利润。,4.2 VMI案例II分析（2/2）,零件超市收到戴尔的“取件看板”后, 就马上取出零件, 送到组装车间。当库存行将脱销时, “看板”也会及时通知供应商自动为超市补进货。 另外, 当一台计算机从戴尔公司的任何一家工厂发货时, 戴尔就给送货公司发一封电子邮件。 送货公司就供应商仓库里提取一台计算机监视器, 安排好时间与PC机同时送到顾客手中。这样就不必先把监视器送到戴尔那里, 然后再由戴尔送到顾客那里。每笔生意戴尔可节省30美元的运输费。,4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析4.3 即时制库存法：看板-不多也不少/不早也不迟（
14、附案例）,1）JIT定义：准时化/零库存( Just In Time)。最理想。极限。2）优势：度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。,4.3 JIT案例I分析（1/3）,中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整, 实现了在制品零库存的极限。 早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度, 与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议, 改变了厂内层层设库储备的老办法, 从而取消了15个中间仓库。,4.3 JIT案例I分析（2/3）,如刹车碲片, 过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库, 再由总仓库分发到分仓库, 再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场, 减少了重复劳动, 当年就节约流动资金15万元。 橡胶厂供应的轮胎过去集中发货, 最多时一次发货20车皮, 使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发, 使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天, 节约流动资金190万元。,4.3 JIT案例I分析（3/3）,轴承座生产线的 7 道工序，现只由 1 个人操作, 把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板, 每当后一道生产线取走一个零件时, 信号灯显示为绿色, 工人即按节拍进行生产。 该生产线 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一个待加工工件, 工序件的在制品基本为零。,
