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1、精品文章HRM如何做好人力资源部的年度工作规划？第一篇。hrm如何做好人力资源部的年度工作规划。hrm如何做好人力资源部的年度工作规划。我记得之前我写过一篇hr管理九大系统、十大变革工作以及三小辅助工具，这篇文章是告诉你们hr是可以考虑哪些点的，但是规划又应该如何下手。石榴姐依然喜欢简单粗暴，那就直接开始吧。跟着石榴姐学习必定经常听我说一个词语前了的，hr任何重大事件、战略都会有一个“前传”，在此处依然如此。一、规划前传1、了解公司战略并深刻体会好，有hr小白已经开始询问了，战略高度那么高，我怎么了解。很简单，石榴姐最喜欢以问问题形式来了解我们的思路，首先先问这几个问题并解答：1、公司今年重点
2、方向是什么。2、通过多少年时间实现什么目标。3、公司会不会有没有重大调整。4、如果有调整是否和人力资源有关。5、如果和人力资源有关，hr部门作为战略执行单位，是与哪方面有关。用人机制。系统搭建人力资源管理体系。晋升机制。薪酬是否会有调整。绩效考核管理年底是否形成闭环。培训结果的运用是不是已经到了极致。是否有更多运用机会并将培训体系进行完善。还有劳动用工风险方面是不是还有欠缺。是不是需要查漏补缺。二、思路分解在有了前传之后，我会建议会xmind此类的思维导图将这些问题一一进行分解，再去寻找与人力资源有关联的规划与计划。在此处，我拿第一个问题来做一个样式展式上图是石榴姐原创，只是想要告诉你们，从企
3、业战略出发，简单粗暴的去想想咱们人力资源可以做些什么，这些都只是分解，还没有成体系。三、考虑时间节点hr的工作是有强烈的时间节点分布的，1月份的重点工作可能会是如何防止员工在年后离职，如何留住核心岗位人才，3月份核心工作会是招聘与新员工培育，6月份会有半年度总结与分析，10月份要开始进行年会的策划，这些都会是有清晰的节点图。关于这条，我在我的语音中提到了。四、寻找工具rk那么要成体系还要寻找合适工具，有高技能更要有武器。工具可是很重要的一环。我个人比较推荐的百搭款工具有：1、pdca管理循环任何管理工具都可以用pdca去完成，绩效、培训、招聘等，所以我们在考虑了我们要发散的点以后，要用工具去一
4、一归整自己要做的地事情。2、九宫格或者波士顿矩阵在人才盘点过程中需要九宫格，核心岗位梳理有九宫格，职业生涯规划会有九宫格，四象限就不要说了，什么都可以画一个矩阵四象限出来进行考虑与整理。3、5w2h分析法这个是我经常在公司里和员工们讨论事情会用到的，百试不爽。任何计划、规划都可以去问追这几个问题，如果你在做规划与计划的时候全部把5w2h给标明，那就是一本“行动计划方案”4、思维导图我真的超爱思维导图这个工具，因为任何一项工作都可以拿思维导图来画和整理，任何一项。everything。当你没有思路的时候尝试在思维导图上画出一个点两个点，再顺着思考线，当然鱼骨图也可以，只是鱼骨图只能是单项分解，思
5、维导图可以多方向寻找思路。5、2号人事部身为2号人事部的代言人，2姐。如何不去推荐这么好的一款工具。最新的版本在薪酬上要推薪酬统计分析功能，对于撰写年度规划的时候需要用到的数据对比，去年与今年，每个月、季度、年度人员离职、入职的各种比率分析，还有现成的劳动用工风险诊断和免费法律咨询。可以帮助你下一年度的规划中如何改进劳动用工风险。（此处算不算又是硬广告。不过我想说的是，这个工具真心好，试了你就知道。哈哈）五、hr的思路1、组织规划团队我一直强调hr不要闭门造车，要学会搭台子。组织各部门职能，把公司的愿景与实情相结合，提炼出公司级计划、部门级计划，最后细化到岗位计划、月度计划等，这里hr要做的重
6、点是提供工具、组织人员、收集往年经营数据、明确各部门在这个项目中的职能，最好是能成立年度计划工作小组，老板当组长、财务、营销等关键部门第一把手当副组长，hr做执行组长，其他部门一把手当组员;明确各组员职能分工，这样能更好开展年度计划这项工作了。（特别是要把老板拉进小组中）2、不停反馈与引导将公司的总计划目标与公司实情结合，业务部门的反馈要与领导商议，平衡公司与各部门、部门与部门、部门与下属等之间的计划目标分解关系，要多交流，甚至做一稿就要交流数次，各种工具用起来。论证法、数据分析法、头脑风暴、行业调研等。hr重点工作是穿针引线，上下左右平衡，同时需要业务层面能够深入进去。建立反馈与引导机制，别
7、把计划挂墙上，而是从实操考虑，如何从基本上是缺少检查这一环节，是平衡工作没做好，如果计划本身就不合理性，那执行无从谈起），这里的检查不是单指年度结束后检查成果，应该包括事前检查计划的科学性、合理性、可操作性包括是否有激励性等，公司级计划确定后，分解到部门级后，检查分解的有效性、时间节点、成果产出、责任人、资源配置全部列好就成了计划。3、要记得计划中必须形成闭环也就是不能出了就出了，要有按时间节点检查计划的执行情况以及执行反馈与修订。hr要在年度计划中将如何调整，如何检查，如何反馈的流程都一一列明。当然还有配套的考核机制。整个计划要变成一个动态管理过程，每一次检查都是为下一轮计划做总结与改善，这
8、个也是一个绩效考核过程。好，以上三点就是我说的关于如何制订年度规划与计划，那么，以下我要引入我自己曾经写过的一篇文章，关于人力资源管理工作的几个重要事项：【一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：1、人力资源的战略规划、决策系统；2、人力资源的成本核算与管理系统；3、力资源的招聘、选拔与录用系统；4、人力资源的教育培训系统；5、人力资源的工作绩效考评系统；6、人力资源的薪酬福利管理与激励系统；7、人力资源的职业发展设计系统；8、人力资源管理的政策、法规系统；9、人力资源管理体系的诊断系统。那么上述的9大项系统要考虑如何落实，就要从以下这几个方面落地：一、工作岗位分析二、结合企业发展情况
9、优化人力资源的招聘渠道与甄选方式三、建立培训与人才发展四、理顺劳资关系，减少用工风险五、寻找合适的工具进行管理（含考核管理）六、帮助员工的职业生涯发展七、优化薪酬与福利保障设计八、企业文化优化九、人力资源成本分析第二篇：企业hr如何做好人力资源规划一个好的人力资源规划可以使执行者事半功倍，难题在于人们习惯于“头痛医头，脚痛医脚”。在我服务过的公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致这些局面：岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才
10、不足；人员素质不高，缺少发展动力。这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。想清楚到底要什么人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。在做人力资源规划前，人事经理们必须思考3个层次的问题：第一层次。企业的发展目标是什么。为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换。组织结构如何变化。第二层次。公司的人力资源现状如何。在人力资源方面的需求如何。如果存在用人差距，如何补足。第三层次。
11、公司是否有足够的员工。公司是否合理利用了现有的员工。公司是否需要开发现有的员工技能。这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。人力资源规划编制步骤制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。目的在于描述公司未来的人员数量和素质构成。预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置
12、计划，使用预测方法来预测人员需求。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。确定员工供给计划。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。制定培训计划。培训政策、需求、内容、形式、考核等内容。制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，
13、这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。关键在于需求预见力职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。其基本方法有以下三种：1经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。这种方式较为
14、实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。2统计预测法。是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得不多。比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，
15、依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。保持人才供求平衡职工供给预测一般包括以下几方面内容：分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部，也可来自于公司外部。对公司职工供给进行预测，还
16、必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡。第三篇：中小型企业如何做好人力资源规划中小型企业如何做好人力资源规划人力资源规划是企业人力资源管理的方向，也是人力资源部的工作目标，但很多中小企业是没有人力资源规划的。广义的人力资源规划包含了企业各类人力人力资源规划，如战略规划、组织规划、招聘规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划、员工职业生涯规划等。狭义的人力资源规划指企业从战略规划和发展目标出发，根据内部人员需求，外部人才供给，从而预测企业
