营运资金理论基础本文导读：这是一篇关于营运资金理论基础的文章,我们可以假定总资产是恒定不变的，流动负债/资产总额越高，说明短期借款越多，长期借款越少，筹资的成本相对较低，利润水平就提高了 本篇文章目录导航： 【题目】某电器公司资金管控策略探析 【第一章】电器生产厂资金控制研究绪论 【2.1】营运资金理论基础 【2.2】营运资金文献综述 【3.1】美菱电器基本情况 【3.2】美菱电器营运资金管理现状 【3.3】美菱电器营运资金运作绩效评价 【第四章】美菱电器营运资金控制存在的问题及原因 【第五章】美菱电器营运资金使用优化的对策 【第六章-参考文献】电器企业资金管理模式改进分析结论与参考文献 第二章 营运资金理论基础与文献综述 2.1 营运资金理论基础 2.1.1 营运资金管理理论 在 1870 年以前，国外主要是通过不断优化每一个营运资金项目来实现对营运资金的管理发展到了今天，财务分析中的各项流动资产周转率还是反映企业营运资金管理能力的重要指标但是如果只用周转率指标来体现营运资金管理水平明显不合理，例如存货周转率的提高可以通过赊销的方式销售商品，增加销售收入的同时减少库存商品，但是也会带来应收账款周转期延长的弊端，资金回笼速度慢导致企业无法循环利用也会使营运能力变弱。
于 1989 年问世的《营运资金管理》，从盈利与风险两个方面进行了首次研究，并结合投融资政策，成为了营运资金管理理论研究的启蒙自 1990 年以来，我国众多学者纷纷投入到营运资金管理的研究当中1995 年，经济学家毛付根提出了这样的观点：理财时要研究流动资产与流动负债之间的联系和变动情况，探讨其影响盈利与风险的机理，要综合权衡同时实行科学的结构化管理每个项目具体来说，在选择长短期负债时就要考虑其对盈利性和风险性的影响我们可以假定总资产是恒定不变的，流动负债/资产总额越高，说明短期借款越多，长期借款越少，筹资的成本相对较低，利润水平就提高了同时，流动负债的大量增加使营运资本变少，流动负债偿还周期短也使还款压力增大，一定程度上增加了财务风险 （1）营运资金的结构管理 营运资金由流动资产与流动负债组成，所以对营运资金结构的管理就是控制两者的占比不同企业应对风险的能力和观念不同会导致他们采取不同的营运资金管理策略如果企业采用的是保守型策略，企业就会持较大比例的流动资产用来维持正常经营所需的资金，还可以减少企业不能偿还债务的风险，与此同时也失去了利用资金进行投资获取高额回报的机会，通常情况下，这种策略主要适用于企业发展很不稳定的阶段。
企业如果采用的是比较激进的营运资金管理策略，流动资金占企业总资产的比例较小，通常情况下会把资金投入到高风险高收益的项目中，采取此种策略的企业一般是发展比较良好，利润很高的企业还有一种是介于两者之间的一种策略，企业没有采取极端的方法，而是考虑到各种因素，保持流动资产和流动负债的均衡，并适当控制风险，收益适量即可 （2）营运资金的绩效管理 营运资金管理理论的发展一直紧跟时代的步伐，所以相关的绩效评价指标体系也在不断优化在理论发展初期，其研究结论存在着许多弊端，例如使用常用流动资产的周转率来营运资金的管理水平，只对各单项资产进行静态的管理，而不考虑各资产项目之间存在的联系 1980 年以来，越来越多的科学家在设计营运资金管理体系时，都从动态性与综合性两个方面来选取指标理查德等是第一个提出现金循环周期含义的人，他们认为现金循环周期是指现金流出到现金流入所花费的平均时间现金循环周期=应收账款转换期+存货转换期-应付账款递延时间在 1990 年，加权现金周期这个名词被学者首次提出，并在模型中将存货周期进行进一步的划分，再进行加权 2012 年，王竹泉利用渠道管理理论，设计了一些指标，主要从流动与盈利两个方面考虑。
此种方法主要是通过每个渠道的周转周期来表示流动性如何采购渠道营运资金周转期指全年物质消耗量，生产渠道营运资金周转期指全年完成产品成本，等于每个渠道的增值额/各渠道营运资金额，营销渠道的营运资金周转期是指全年总的营业收入，经营活动营运资金周转期等于以上三个渠道周转期的和每个渠道的营运资金一般利润率反映了营运资金管理的利润回报率，等于每个渠道的增值额/各渠道营运资金额 2.1.2 渠道管理理论 （1）渠道管理理论的主要内容 渠道管理以前是市场营销学理论的一部分内容，外国学者爱德华曾经发表"路径说";的观点，其观点认为：从产品的设计开始，然后生产，到最终传送到顾客的这个过程就是渠道 渠道管理由渠道结构管理、渠道行为管理及渠道关系管理组成 渠道结构分为三类，即长度结构（或层级结构）、宽度结构、广度结构渠道长度是指渠道中包含的中间商数量，如果渠道中间不包含中间商，这种渠道就称为直接渠道，制造商可以直接把产品或者服务销售给消费者，直接渠道使信息的传输更加真实，减少失真，制造商对客户需求的把握就更为准确，控制市场的能力就愈强如果中间商数量较多，可能会导致产品在中间堆积，使营运资金周转缓慢滞后，管理效率降低。
渠道行为研究的内容是探讨渠道中的每个成员是如何了解，确立及处置相互之间的关系 渠道行为主要研究渠道中的每个成员如何创办与运用权力，怎样解决矛盾，采取何种合作方式可以获取战略上的优势地位渠道行为的内容由渠道权力、冲突及合作组成渠道权力指渠道中一个成员控制另一个成员或对另一个成员有重大影响因为渠道中每个成员的规模与资源不对等，拥有资源多的成员，就越能对其他成员产生影响，渠道权力就越大渠道权力大的制造企业无论在卖方市场还是在买方市场都占有主动权与谈判权，可以以较低的价格采购原材料或者通过较多的应付账款来占用供应商的资金，同时通过预收账款占用下游客户与采购商的资金在 1969 年，Stern 研究得出了如下结论：渠道是由一系列专门的机构构成，并且专业分工，每个成员之间总是互相依赖，如果某个成员更加依赖其他成员，那被依赖的成员权力就比较大；如果某个成员对渠道的允诺削减了，那么其他成员对这个成员的影响将变低 从此以后，众多营销学者探讨了权力，矛盾，协作及商谈等等问题1980-1990 年，Raschel、Brown、Frazier 等等都研究了渠道权力的根源，应用及量度等等一些方面的内容。
Devayer、Wauke、Ge Lei Ma 等研究了权利和矛盾的关系，单位之间的协作及商谈等方面的内容 部分学者把研究的重心放在权力与矛盾上面，把渠道当作是渠道各个成员之间协作与竞争的媒介不同的权力根源会产生不同的影响，非固定性权力根源可以减少渠道内部的矛盾，而固定性权力根源则会增强渠道的内部矛盾为了促成各个成员间和成员内的目标的达成，渠道各个成员之间的协同行为需要资源，各个成员之间的协作和商讨是对资源等同交换的一种期望 现在的市场竞争日益激烈，渠道中的成员不能单枪匹马，必须拥有大量的人力资源与物力资源才能取得竞争优势，否则会失去发展机会，只有渠道各个成员之间相互合作，互相弥补缺点，发挥优势，才能帮助企业更好的实现盈利 渠道冲突是指渠道中某个成员发现其他成员的活动妨碍了本成员完成自己的目标，即渠道成员有利益冲突而引起的矛盾根据"经济人";假设，每个个体都在追求自身利益最大化，必然导致渠道冲突的产生渠道冲突可以分类为水平、垂直及多渠道冲突水平渠道冲突是指相同模式的渠道中，相同层级的成员之间的冲突行业中的大部分生产制造型企业没有安排好中间商的数量以及各自的职责范围，中间商为追求自身利益的最大化必然会恶性竞争，导致了水平渠道冲突的产生。
最根本的原因是中间商为了获取更多的市场份额而不顾其他成员的利益垂直渠道冲突是指相同的渠道中不同层级的成员之间产生的冲突，这种冲突与水平冲突相比更加多见随着细分市场与可应用渠道越来越多，渠道冲突与日俱增，越来越多的企业建立多个渠道融合的营销系统多渠道冲突是指若干渠道营销系统建立之后，各个渠道为共同的目标市场服务所产生的矛盾 渠道关系指的是渠道中各个成员之间的关系情况，通常情况下是指制造企业与上游供应商及下游销售商及客户之间的关系情况维护好渠道关系对于家电企业来说尤为重要，上游供应商在提供原材料时，制造商为了降低成本而压低价格，供应商为了自身的利益会通过降低原材料的质量来满足制造商的要求此种情况不仅会影响制造商与供应商之间的关系，而且会使产品质量变差与顾客满意度降低 家电制造企业为了扩大市场份额，一般会通过建立多个分销渠道来实现，所以制造商与分销商维持好合作关系非常重要例如，格力电器建立了股份制区域的销售公司，减弱了二级经销商对分销网的控制，最大化地整合并巧妙利用资源，降低了转换和管理仓库的成本 这种模式的成功之处在于即使竞争对手采用低价策略，格力电器也能及时退出传统的家电销售模式，独特的渠道关系管理模式使其顺利度过难关。
（2）渠道管理对营运资金的作用 从渠道视角来看，企业的业务流程分为采购，生产和营销三个流程采购流程的环节如下：采购计划的制定、供应商的筛选和考核、询比议价、签订合同与处理订单、现场交货验收、质量检验、货款结算等；生产流程的环节如下：生产计划的制定、车间安排、分批投料、生产加工、质检包装等；营销流程的环节如下：开拓市场与客户、客户需求分析、争议处理、交易达成、产品配送，货款结算，售后服务等 渠道反映的是价值链的概念，所以从价值链的角度可以把营运资金分为两类：一种是企业自己留存待用的资金，像现金及现金等价物，银行存款等等另一种是占用的与其有往来的企业资金，像应付和预收款项要提高管理营运资金的能力，不但要利用好企业自身的资金，还要和渠道中各个环节的成员密切合作，共同获利整个渠道越长，层级就越多，信息传输的速度就越慢，大量的营运资金在中间环节滞留，降低了营运资金的周转速度如果渠道成员协调合作，为了彼此的利益化解渠道中的冲突，才能从根本上提高营运资金周转效率 如果整个渠道的信息传递准确而快速，则更便于企业了解消费者的需求，生产适路对销的产品，提高消费者的满意度，使企业获取更高的利润。
（3）从渠道角度对营运资金需求的因素分析 （a）采购渠道分析 ①管理与供应商之间的关系 管理好与供应商的关系在采购环节是尤其关键的采购渠道的产品成本是企业计算成本的开始，除此之外还有维护供应商关系的成本，物流运输成本，仓储成本等等供应商的选择直接决定了获取原材料的来源是否稳定可靠对于采购方来说，获取原材料的来源渠道越少，原材料供应不足的风险就越大，供应商在渠道中就占有较大优势，采购方就很难降低价格，成本控制就愈加困难例如电器价格上涨就是因为原材料价格的上升对于供应商来说，如果货源丰富且供货量充足，就能够给采购方提供现金折扣或商业折扣的机会，降低了采购方的成本所以，在选择供应商时不但要慎重考虑供应商的数量，避免采购渠道过少而带来风险，同时，也要保证供应商能够提供大量充足的货源，这样就可以获得价格优惠，降低本企业的采购成本 企业不能只考虑降低本企业的成本而不顾供应商的利益，只有双方共赢，才能可持续发展，所以还要综合考虑整个渠道的成本企业在管理采购活动时，管理好与供应商的关系能够带来很多好处，一方面长期稳定的合作能够获得稳定可靠质量高的货源，另一方面又。