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1、1辜濂松辜濂松华商韬略名人堂全球华商华商韬略名人堂全球华商台湾中国信托金融控股公司董事长辜濂松辜濂松（JEFFREY L.S.KOO），东吴大学学士、美国纽约大学企管硕士、菲律宾迪拉萨大学荣誉博士。辜濂松博士是著名的银行家、金融家，也是台湾最具声望的企业领袖之一。除担任台湾中国信托金融控股公司董事长之外，他目前还担任台湾际经济合作协会理事长、三三企业交流会会长、东亚经济会议台湾委员会会长、联合信用卡中心董事长、台湾经济研究院董事长、太平洋经济合作理事会财务委员会主席、亚太经济合作会议中华台北代表团顾问、亚洲开发银行中华台北代表团顾问、亚太商工总会荣誉会长、亚洲银行家协会创办人兼咨询委员会主任委
2、员、美国艾森豪奖金会理事、东吴大学教授等众多职务，在多个领域贡献智慧和力量，而且建树卓越。2辜濂松辜濂松华商韬略名人堂全球华商华商韬略名人堂全球华商问：中国信托至今已成立40年了，这40年，走过一条怎样的路？ 答：中国信托发展沿革与成长轨迹，印证了台湾金融市场的萌芽、成长与蜕变三个重要时期，与台湾的经济脉动息息相关。这 40 年，我们经历了证券投资公司的时代、信托投资公司的时代、商业银行的时代，正在经历金融控股公司的时代，这是一条漫长又艰辛的道路。问：中国信托的前身“中华证券投资公司”成立的时候，台湾的证券市场是一个什么样的状态，您主要做了一些怎样的工作？答 ：中华证券投资公司创立于 1966
3、 年 3 月，是台湾第一家专业证券投资公司，主要业务包括证券承销、证券买卖及其它与证券投资有关的事项，配合金融政策，促进证券投资，加速经济发展。当时台湾证券市场规模狭小，上市股票仅 20 多家，每天交易量只有新台币200万元至300万元。我体认到如果不拓展证券承销业务、积极辅导优良公司上市，台湾证券市场难以扩大。就在 1967 年，提出改善承销制度，建议主管机关针对现金增资的上市股票，均需提出资本额的 20% 交由证券承销商公开销售的思路，以此促使上市公司的股权分散达到一定水准。当年（1967 年），我们就独家代销台塑公司的增资股业务，开创了台湾公开承销股票的纪录，并由此奠定了台湾证券承销业务
4、的基础，真正达到资本证券化、证券大众化的目的。沿着这个思路，经过数十年努力，现在台湾的股市已经很发达，达到每天上千亿元的活络交易量。问：中国信托投资公司又是什么时候成立？怎么样打开经营局面的？这中间遭遇到一些怎样的困难？是怎么突破的？答 ：1971 年，中华证券投资公司改组成立为中国信托投资公司，对外经营信托公司业务。当年，所吸收信托资金就占到全台湾七家信托公司资产规模的三分之一。1972 年，中国信托代理了台湾聚合化学品公司的一切股务事项，首创了台湾股务代理业务的先河。1974 年，更推出台湾第一张信用卡，带领台湾金融业迈入崭新的消费时代。当时，主管机关对于私人经营的银行业及信托业存有疑虑，
5、不愿再发给民营银行执照，因此订定许多规范，包括信托投资公司只能收受长期定期存款，不能收受活期存款业务，对于开设分支机构也严格禁止。因为长期资金要付出较高的利息，在外做华人的全球银行访台湾中国信托金融控股公司董事长辜濂松华商韬略毕亚军/文出生名门望族的辜濂松博士有着常人不知的艰难人生，在青少年时期就已饱经大苦大难：三岁半丧父、高中一年级时母亲含冤入狱，进入高中三年级时又患了重病，休学一年，险些丧命。但他丝毫没有屈服于命运，而是凭着对人生的积极进取、对事业的执着，以及对社会大众的满腔温情，茁壮成长，顶天立地，不但创下台湾银行界的多项第一，一手缔造出台湾最赚钱的银行，成为杰出的银行家，更在风云变幻的
6、国际金融市场主动出击，将中国信托发展成为台湾最具国际影响力和竞争力的大型银行机构。2006年初，辜濂松博士接受华商韬略访问，回顾与展望了中信金控的发展历程。3辜濂松辜濂松华商韬略名人堂全球华商华商韬略名人堂全球华商在环境的限制下，中国信托当时仅在资金成本和放款利率上，就比公民营商业银行高出 3% 以上，而禁止开设分支机构的规定，则让中国信托的客户大多局限在台北地区，为了突破困境，我们主动走出台北，扩大市场，许多的员工甚至长期住在中南部的旅馆，就近为客户服务。创业初期的业务推广十分不易，但因始终秉持“正派经营、亲切服务”的理念，只要客户打一通电话，就会立即前往提供最好的服务，而且在信托投资公司成
7、立第一天我们就宣示：客户除了付利息之外，绝对不用多付任何一毛钱！严格要求行员不准收受客户的礼物或是招待。所以，业绩成长很快。为了打响知名度，我还灵机一动，请同仁下班时拿着印有中国信托字样的信封上街穿梭发送，正是靠着这样点滴的努力打拼，中国信托的招牌才逐渐响亮，建立起以客户为尊的声誉。问 ：1992 年 7 月，中国信托成为台湾财政机构所核准的第一家改制为商业银行的信托公司，当时您是什么样的心情？答：在改制“中国信托商业银行”的庆典大会，面对全体员工的祝贺，我激动得几乎掉下眼泪，想到过去 21 年信托公司时代的点点滴滴艰苦，终于能实现多年梦想，改制为商业银行，内心真是百感交集。问：从信托改制银行
8、后，你们主要做了哪些工作？绩效如何？答：改制商业银行后，我们获利年年稳定成长。但主管机关开放新银行设立后，台湾银行业竞争更为激烈，所以我们必须为长远、为品牌设想。信用卡是我们的优势，因此我认定，扩大并创造卡片市场才是我们创造中国信托品牌，并打赢一场漂亮金融业竞赛的唯一利基。因为这个思路，我们取得很好的成绩。面对外商银行如花旗银行等，挟着国际金融集团庞大资源的激烈挑战，我们凭借不断创新的信用卡产品与亲切服务，在所谓的“土洋大战”中，不断进步，并打败花旗，稳居台湾信用卡市场龙头地位。到2005年，中国信托的信用卡发卡量已超过700 万张，发卡量和总消费金额仍然稳居台湾信用卡市场的第一名。同时，中国
9、信托也彻底改善经营体质，积极加强稳定性的利息与手续费收入，更彻底落实“ We are family”及“待客如亲”的企业文化理念，持续为客户提供最方便、最贴心的服务。1994 年，中国信托一举改变台湾金融业传统的服务模式，成立台湾第一家“无人银行”，建置自动化服务专区，内设提款机、存款机、补折机等，并提供客户 24 小时全年无休的服务。1999 年，为体贴忙碌的现代人，中国信托打破传统，将银行的营业时间延长到晚上 7 点，成为台湾首家营业时间最长的银行 ；并于当年成为台湾民营金融机构中盈余最高的银行。问 ：2002 年 5 月 17 日，中国信托改组成为中国信托金融控股公司，由此步入金融控股公
10、司的时代，金控公司的好处在哪里？目前，中国信托的金融版图构成是怎样的，配套做了哪些业务上的调整？答：因应金融环境变迁，金控公司为客户提供更完整的金融服务，以及建构国际化、多角化的金融版图提供了空间和平台。目前，中国信托金控共有中国信托商业银行、中国信托综合证券、中国信托保险经纪人、中国信托创业投资、中国信托资产管理、中国信托票券金融、中信保全及台湾彩券公司共 8 家子公司。金控之后，我们根据客户类型将所属子公司划分为零售金融、信用卡、商业银行、投资银行、资本市场等各事业总管理处，提供客户全面性的金融服务。另外，为拓展银行通路与扩大营运规模，子公司中国信托商银 2003 年 10 月购并了万通商
11、业银行，并于 12 月完成合并，创下台湾银行业最快速的合并整合成功案例。2004 年 7 月，还标购凤山信用合作社，取得 10 家分行通路，目前存款规模达新台币 1 兆 2,000 多亿元，金控公司总资产规模更超过新台币 1 兆 7,000 亿元。问：金控之后，对改进经营和服务产生了新的挑战，中国信托推出了哪些新举措？答：迈入金控公司的时代，我们仍以持续提供创新的金融产品与服务为宗旨，积极开展各项业务。以子公司为例，2002 年，中国信托商银率先推出“定储利率指数型房贷（ ARMs）”，打破台湾房贷市场僵化的订价方式，以台湾前十大行库一年期定储利率为计价基准，再取其中最高到最低中间六家的平均数
12、值作为基准，提供客户最公开、最透明、最省息的房贷服务。2004 年，中国信托商银首创推出“气送式无柜4辜濂松辜濂松华商韬略名人堂全球华商华商韬略名人堂全球华商台银行”，打破传统银行柜台一字排开的作业服务方式，在“气送筒”及“后端处理中心”专业分工的新模式下，消费者只要走进 “气送式无柜台银行”，不但不用在柜台前大排长龙，每位客户等候时间也从5分钟平均缩短为2分钟。透过集中作业平台概念，可有效缩短作业时间，同时桌长还能专注与客户进行沟通，有效掌握客户多样化的金融需求。2005 年 12 月，中国信托商银标得 2007 年 1 月1 日至 2013 年 12 月 31 日为期 7 年的公益彩券发行
13、权。投标之前，我和中国信托商银辜仲谅董事长仔细思考后认为，公益彩券可在短期帮助台湾很多人，发挥出巨大影响力，不但可使税收增加，弱势团体的就业机会增加，创造出来的盈余还可供社会福利之用，所以，就将其作为公益事业来做。当然，这也会间接地增益中国信托的品牌与公益形象，创造出三赢的局面。2006 年 4 月，中国信托又开设台湾第一家“咖啡银行”，透过与“星巴克咖啡”异业结盟方式，首创在分行营业厅设置“咖啡理财沙发区”，突破传统银行制式化服务的窠臼，民众走进咖啡分行的大厅，就像进入咖啡店一般，可以坐在舒适的理财沙发区，听着悠扬的爵士音乐，喝一杯美味咖啡，到银行就是轻松悠闲的日常活动。问：目前，中信金控发
14、展到什么规模？您对这个成就怎么看？答：目前，中国信托在台湾的分行据点总计有111家，自动提款机（ ATM）已达 3,395 台，几乎全台 319 个乡镇市都有我们的据点，其中设于7-ELEVEN 门市的更达 2,846 台， ATM 数量为同业之冠 ；海外据点扩增到 66 家（以上数据为截至 2006年 2 月底之统计），是台湾金融业中海外据点最多的银行。全公司员工人数从最早 19 人增加到现在遍布全球超过 1 万人，2002 年成为台湾最赚钱的银行，2004年、2005年税前盈余更连续两年超过新台币200 亿元。中国信托整体声誉深获海内外肯定，每年均获得许多海外公正机构的颁奖表扬。以 200
15、5 年为例，包括被 Euromoney、 FinanceAsia 同时评定为“台湾最佳银行”（Best Bank in Taiwan），被 Asiamoney、FinanceAsia 分别颁发“台湾最佳本土商业银行”（ Best Domestic Commercial Bank in Taiwan）、“台湾最佳投资银行”（Best Investment Bank in Taiwan）的殊荣，共计获得海内外大奖 41 项，许多奖项更是台湾唯一获奖的金融业。在台湾地区，我们不仅是“金控标竿企业的第一名”（天下杂志），也是台湾消费者公认“最佳形象的金控公司”以及“最获民众推荐的财富管理银行”（远见杂
16、志），更是“求职者最向往的金控公司” Career 杂志。2006 年一开春，中国信托又再度蝉连 Euromoney“台湾最佳财富管理银行”的殊荣（2006 Taiwan Best Private Bank）。这些成就，都是全体同仁不断因应环境变化，共同努力所缔造出的辉煌成果，我深深觉得，过去的辛苦和努力都是值得的。问：中国信托的经营策略是什么？成功的关键在哪里？未来，会向哪个方向发展？答 ：我们坚持“以银行为中心”（Bank centric）的经营策略，兼顾“高自发性成长”（Organic growth）与“银行并购”（ M&A）两原则，同时，在个人金融与法人金融业务上持续并重经营，期望能永续创造股东价值。在竞争的金融产业中要脱颖而出，并没有所谓的致胜秘方，唯有长期、持续地对员工、客户、股东及社会付出才是决胜的关键。首先，我们体认到中国信托的愿景是成为一家“华人的全球银行”，要达成这个目标，必须把握每项业务成长时点的契机，例如：信用卡业务、法人金融业务、资本市场业务等。中国信托体认到海外市场的重要性。这几年来，一直致力
