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1、发表于 2009-2-15 14:37:52 |只看该作者 |倒序浏览 AC, Assessment Center，一般都有group discussion这种类型吧，我下面写的也主要是这种形式，至于之后的1 on 1 interview就放到面试里面去写吧。关于groupdiscussion，我觉得其实挺好玩的，有人就不喜欢，甚至到一遇到群p就没戏，那就千万要注意了。据我所知，四大里面目前除了EY，其他三家都有这一环节，如果这关就被cut的话，就很麻烦了。哦，顺便提一句，今年EY offer dinner的时候，好像都有par问起是不是要增加group discussion这一环节，被我们在
2、座的人集体反对（我也不知道为什么大家一致反对，可能是为了恭维他家今年其实做的还不错吧），不过无论如何，这种模式越来越普遍了。AC，一般来说，是关于case discussion。一个group大概由610个人不等组成，每个人都会有一段文字资料提供。一般是英文的，但有些公司也会提供中文。每个人拿到手上的资料一般都是相同的，目前我遇到的就是pwc的是不一样的（所以他们的目的也不一样）先说每个人的资料都相同的那种形式吧。一般来说，会有适当的时间让大家看资料，可能时间大把的多余，可能时间不够，取决于材料的多少，好像kpmg的是最多的吧，不过讨论的时候这些材料一般都还可以看的，所以不用担心没看完。如果遇
3、到资料太多的话，就搞搞清楚每张纸头上面到底是涉及哪些方面吧，以后讨论起来要找得到。看完资料以后，就开始讨论了。讨论的语言视不同公司有不同要求，一般来说是中文讨论的，今年Mars，Citi是英文的，其他我印象中都是中文了。基本上现在的这种讨论都会被要求说不要选出leader，大家自由发挥，解决case提出的问题。讨论完以后，有些公司会再提供一些时间要求做英文的presentation，有些公司则不再要求有presentation，比例大概对半开吧。大体的流程就是这样了。呵呵，AC我也没有栽过，所以写点Tips给大家吧。案例的内容一般来说，最通俗的案例就是推出产品，这种案例又会有两种形式，一种是角
4、色扮演，一种是问题分析。其实无论哪一种形式，都涉及一个生产类的公司是怎么运作的。一般来说我们学生是不会有这方面的概念的，所以很容易就一些细节纠缠不清，且讨论得没有条理。我自己在这方面得意于以前实习的经验，所以很容易驾轻就熟。首先，公司是怎么运作的。一个公司要推出一个产品，第一步正常的途径就是提出想法（一般来说材料都提出了想法啦），但是要不要实行呢？这就要做市场调查，所以一定有个市场调查部门。好了市场调查做完以后呢？（如果材料里给出了这方面资料，自己就要做功课哦）一般来说，是要推出产品的，这就要问怎么推出产品了。推出产品的时候要考虑的有销售渠道，推广活动以及平面和媒体广告等方面，这是market
5、ing部门的人做的事情。同时你还要生产产品吧，那么就要考虑成本核算，生产线配置或者改造，质量检验部门，环境健康安全（EHS)等等，那么就是financial control, supplychain, logistic, buying, EHS部门负责了。然后贯穿其中还有法务部门的人要考虑是否合法吧。所以如果要角色扮演的话，这些部门足够你们分了，千万不要都抢着去做marketing这种大家都要抢着做的事情，其他部门同样重要哦。发表于 2009-5-28 18:01:57 |只看该作者 |倒序浏览 Assessment Centers即评价中心，其含义为：什么是AC面试？AC面试是什么意思？AC
6、（Assessment Center，评量中心）面试是国际知名企业通用的一种有效的面试方法。我们先了解一下AC的定义：透过工作分析所建立的职能指标，清楚呈现绩效与工作之间的连结，确保同一个职能有共同的衡量标准（在不同的评量中心）。通常参加者有两个情境模拟演练情境仿真活动，有完全不同的元素（活动设计与观察目标），评量员有受过完整的训练（ORCE: Observe, Record, Classify, Evaluate）评量员独立完成观察或评量，有整合互动讨论、提供候选人完整的回馈。AC面试主要组成元素包括：多位候选人及参与者、混成的评量方法、一群评量员、工作相关行为描述、工作流程、相关信息。AC
7、面试的优点提供高度相关、可观察、完整信息；有效的决策工具；客观的评选；提升组织的正面形象；提供工作层级（角色层级）的预览；提供参加者自我评估信息；具有法律基础的筛选流程；预测未来职场绩效的评估工具。当企业存在以下情形时，不适于使用Assessment Center：1、有更有效且低成本的可行工具；2、短期的重要职缺的筛选；3、没有充分的时间；4、对于流程或结果未有管理阶层的参与。评价中心技术概述 评价中心技术（Assessment Center or Development Center）的最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。在第二次世界大战
8、期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价工作从1956年一直持续到1960年,结果证明,在被提升到中级管理岗位的员工中,有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。 评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量
9、，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人-职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。 评价中心技术的特点 评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调
10、，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的下属、上级或客户，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。在这一过程中，专业考官在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。 评价中心技术通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。 应用评价中心技术的关键环节 国内引入评价技术的时间比
11、较短，但近年，许多组织已经开始积极运用这一技术手段，并初见成效。为了提高国内测评工作的科学规范水平，笔者根据国际操作规范要求，结合本公司多年的测评实践，认为可以在以下几方面提高测评水平。 1、明确目标岗位的素质要求 所谓目标岗位，是指对于将要招聘和选拔的人才，我们安置在什么岗位上：是销售经理还是副总经理的岗位。所谓素质，英文为 competency，是在1973年由哈佛大学麦克利兰（McCLelland）教授根据大量的实证研究结果提出的。它的含义是指，和有效的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体的潜在特征，就是指能够将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。
12、 McCLelland把素质划分为五个层次：1、知识；2、技能；3、自我概念：态度、价值观和自我形象等；4、特质；5、动机。 从素质的含义可以看出，素质是直接与个体的工作绩效表现紧密相关的内在因素，因而是预测个体工作绩效的有效的评价指标体系，于是评价中心以此作为测评工作的基准。如果忽略这一环节，即使在测评上投入再多的精力也是无的放矢，甚至是南辕北辙。所以，测评之前要针对具体企业的目标岗位进行工作分析，确定该岗位的能力、知识和动机等素质要求（胜任力），并界定素质维度定义，作为测评的标准。比如，销售人员的素质要求（胜任力）可以是人际敏感性、说服力、客户服务意识、分析能力、成就动机等等。 2、精心设
13、计测试方案 首先，选择和完善测试练习和工具。针对目标岗位的素质维度（胜任力），选择合适的测试练习和工具。选择测试练习和工具的原则： （1）每个练习必须与测评的素质维度（胜任力）标准直接相关； （2）每个练习的难度适中、内容丰富，具备与岗位相关的情境，并保证该测试练习和工具经过专家的精心设计，具有合理的信度和效度； （3）针对客户的组织特点和时间、费用要求，对测试工具进行修正。 其次，设计素质评价矩阵。评价矩阵包括测试工具和素质维度（胜任力）两部分内容，每个素质维度必须通过多个测试手段进行观察，以保证测试的效度。比如，影响力，该素质可通过无领导小组讨论、面试和演讲三种不同的测试工具进行评估。 最
14、后，制定评价行动计划，包括确认评价目标，设计测评流程和测试的时间进度表，并将测试时间表提供给每位测评师，测试应按时间进度进行，确保每位候选人在公平一致的条件下进行测试。 3、测评师培训 测试效果的好坏在一定程度上依赖于测评师的技术水平，测评师要从专业人士中挑选，具有丰富的测评实践经验。即使是最优秀的测评专家，在测试前也要接受有针对性的培训，包括： （1）熟悉测评的素质维度（胜任力）和测试工具，了解特殊测验的一些细节内容； （2）测试过程中行为观察、归类和行为评估技巧； （3）统一评价的标准和尺度，提高测评师评价的一致性。 4、测试评估 测试结束后，每位测评师要将观察纪录进行归类、评估，写出评语
15、，然后一起对每位候选人在不同测试练习中的表现分析整合，逐一对每一项素质维度（胜任力）出具分数，并按照严格的格式撰写测评报告，即对候选人的管理能力和素质，有何劣势？候选人的潜在能力和发展趋势怎样？候选人是否还需要什么样的能力和经验方能满足既选岗位所明确的条件？要采取何种培训，弥补候选人经验和能力的不足？等方面做出评价。 只有做到以上几点，才能使评价中心成为一种科学有效的人才选拔和评估工具。 评价中心技术的培训效应 评价中心也被称为发展中心、职业发展评价中心、潜能评价中心。一旦评价中心将测评结果反馈给候选人，对候选人而言，整个评价过程就是一个很好的培训过程。通过评估报告和具体行为表现的反馈，候选人
16、便知道了自己的素质状况在人群中的位置，知道自己的优势领域，有待发展的素质，知道了在今后工作中如何扬长避短，积极发挥自己的特长，并在行为层面改进自己，有意识地培养弥补自己的劣势，成为更为优秀的人才；同时对于候选人中存在的共同不足，可以开设专题性培训课程。所以说评价中心技术除了是一种最有效的人才选拔工具，是人才的试金石，同时对人才的培训、职业生涯规划等均有很强的应用价值。 目前人才测评技术在国外已经得以广泛而深入的使用，许多大企业普遍建有自己的评价机构，有自己的评价中心大楼和专职测评师；小企业因实力较小，就采用联合的方法，几个企业共同建立一个测评机构或者与专业测评服务机构建立稳固的测评代理业务。仅美国每年在人才测评服务的直接收入
