第2章 管理沟通、组织沟通,,上章小节,什么是沟通？ 沟通的基本模型，沟通中的障碍 管理沟通的相关理论 有效沟通的策略,,人际沟通是工作沟通的基础 沟通是推动问题解决的必要手段 沟通是一场求同存异的过程,本章内容,管理与沟通的关系,管理的职能,计划 设定目标 决定如何达到目标,组织 将工作分成不同部分 分配工作 分配资源 协调结果,领导 产生愿景 激发员工的投入 指导员工朝某个方向努力,控制 监控业绩 采取行动以保证达到预定目的,四项管理职能中涉及的沟通类型,管理者所扮演的角色,人际关系角色 挂名领袖 领导者 联络员,,,,管理者所扮演的角色,信息传播角色 监听者 传播者 发言人,,,,管理者所扮演的角色,决策制定角色 企业家 危机驾驭者 资源配置者 谈判者,,,,,管理者类型及其管理风格,控制型管理者 强硬的态度 充满竞争心态 要求下属立即服从 实际、果决、旨在求胜 对琐事不感兴趣 简明扼要，干脆利索，直截了当，开门见山 尊重他们的权威，认真对待他们的命令，在称赞他们时，应该称赞他们的成就，而不是他们的个性或人品,管理者类型及其管理风格,互动型的管理者 善于交际，喜欢与他人互动交流 喜欢享受他人对他们的赞美 凡事喜欢参与 公开赞美，赞美的话要出自真心诚意，言之有物 留意自己的肢体语言 当面沟通，切忌私下里发泄不满情绪,管理者类型及其管理风格,原则型的管理者 讲究逻辑而不喜欢感情用事 为人处事自有一套标准 喜欢弄清楚事情的来龙去脉 理性思考而缺乏想象力 是方法论的最佳实践者 直接谈他们感兴趣而且实质性的东西； 多就一些关键性的细节加以说明。
与管理者沟通的技巧建议,1、选择适当的提议时机； 2、资讯及数据都极具说服力； 3、设想领导质疑，事先准备答案； 4、说话简明扼要，重点突出； 5、面带微笑，充满自信； 6、尊重领导,与领导沟通的技巧建议-请示汇报,请示汇报的程序 仔细聆听领导的命令（5W2H） 与领导探讨目标的可行性 拟定详细的工作计划 在工作进行之中随时向领导汇报 在工作完成后及时向领导总结汇报 请示汇报的态度 尊重而不吹捧 请示而不依赖 主动而不越权,课堂讨论,你心目中的理想上司是什么样的？,理想上司,时间观念宽松：上班或吃饭时间较有弹性，偶然迟到十多分钟也不过问；开会时间不要过长，以免推迟放工或用膳 容许员工偶然胡闹：遇上某同事生日或有些特别的喜事，其他同事往往在快下班的时间，赠上生日蛋糕祝贺一番这时上司最好能参与 为下属争取高薪酬：每到加薪季节，员工都希望上司能为他们努力争取较大的加薪幅因为上班族最希望有高的工资 不要在众人前责骂下属：能顾及下属自尊心，方能赢得民心 为下属制造出国机会：好上司应公平分配出国的差事理想上司,与下属同喜同悲：为家有喜事的高兴；家遇不幸的给以同情，最能加深与下属的感情 留意每一个下属：不论高级低级，只要工作得好，也一样加以赞赏。
保持亲切笑容：下属最怕看见上司时常板脸，令人望而生畏 少一点原则，多一点灵活！,如何与“恶上司”相处的建议,踏实工作，摆正自己的心态 学会关爱，加强感情的交流 适时沟通，善解人意,与上司以及上司的上司沟通,案例：你是公司市场部的职员，大学本科毕业已经有三年了你部门的经理是初中毕业，很有闯劲由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通 考虑这样两个问题：(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?(2)如何与副总经理沟通?,沟通策略建议,1. 目标确定 取得间接上司对你建议的认同 避免直接上司给你“穿小鞋” 2. 分析沟通对象的特点 充分掌握间接上司和直接上司的背景 了解直接上司不愿意接受你的建议的原因 了解直接上司和间接上司之间的关系 了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术,,3.分析自身地位和特点 弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?” 弄清楚自身的可信度 弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度 4.沟通信息策略 策略原则：站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对上司的人身作评论。
信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法 语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚5. 沟通渠道策略分析 渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道 尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 6. 沟通环境策略分析 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应 选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 表面上的不刻意，实际上的精心准备 营造合适的、宽松的氛围,课堂讨论,越级汇报机遇还是悬崖 ？,组织及组织沟通,组织 Organization 何为组织？ 有人群的地方必然就会有组织 有组织的地方必然会出现管理沟通的问题！,以信息流为基础的组织沟通,定义：组织中沿着组织结构直线等级进行的沟通,纵向沟通,下行沟通（主体） 上行沟通（关键） 下行沟通：上司作为信息发送者对下属进行的一种沟通形式 根据所采用的介质可分为： 书面类：备忘录、公司政策、公告、报告等 面谈类：口头指示、各种会议、面试等 电子类：会议、、电子信箱等,下行沟通可以帮助实现下列沟通目标,让员工知晓企业重大活动； 突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度； 探讨员工在企业里的职责、成就和地位 了解有关的社会活动、政府活动和政治事件对企业的影响； 让员工的家属了解企业致力于营造凝聚力； 让新来的员工看到企业发展的生动足迹； 让员工了解不同部门发生的各种活动； 鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛； 外界了解企业发展的窗口等。
上行沟通：自下而上由下属主动发送信息而上司作为接收者进行的沟通 作用： 提供员工参与管理的机会； 减少员工因不能理解下达信息而造成的误失； 营造民主式管理文化，提高企业创新能力； 缓解工作压力 问题：如何创造成功、有效的上行沟通？ 关键：营造上下级之间良好的信赖关系 策略：意见反馈系统；员工座谈会；巡视员,,下行沟通的策略： 制定沟通计划 “精兵简政”，减少沟通环节 “去繁从简”，减轻沟通任务 授权的加盟 言简意赅，提倡简约的沟通 启用反馈 多介质组合 “激荡型会议”与“程序型会议”组合 减少抵触，怨恨的沟通原则,,上行沟通的策略： 建立信任 采用走动管理，鼓励非正式的上行沟通 改革管理体制，让员工参与进来,横向沟通,组织中沿着组织结构中横线进行的沟通，包括同一层次上的管理者进行的跨部门的沟通，不同部门间不通层次上的管理者，员工之间的斜向沟通 横向沟通的作用： 保证公司总目标的实现 弥补纵向沟通造成的不足,横向沟通的类型,部门管理者间的沟通 部门内部员工间的沟通 部门经理与其他部门员工的沟通 某部门员工与另一部门员工间的沟通 形式： 跨部门：会议、备忘录、报告 部门内员工：面谈、备忘录,横向沟通的障碍,现 状：部门管理者 彼此看不见沟通的需要 部门管理者工作繁忙 因为没有权力关系的约束，沟通主体不能相互很好配合， “事不关己，高高挂起” 某些部门与其他部门在地理位置上存在空间距离，面对 面机会减少 问 题：部门“本位主义”和员工短视倾向 “一叶障目”，对公司组织结构的偏见 性格冲突 猜测、威胁和恐惧,影响管理沟通的组织因素,组织结构 组织文化 位差效应 团体规模 空间约束,每个管理者在其工作范围内对所有雇员有直线管理权利。
命令链（chain of command），在命令链的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指挥部下的工作而无需征得他人的意见，并作出某些决策弱点：一旦组织规模扩大复杂，管理者会发现无足够时间，技能和方法去进行管理沟通并提高管理效率； 若不同职能的协调工作无法保证有序的沟通，会影响总体目标的达成,组织结构,“信息筛选”问题,,“集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法，所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能降低下属重要性的事情则是集权 亨利法约尔 管理过程学派创始人,“委托-代理理论” Agency Theory,经济学通过“委托-代理理论”来解释企业组织内部的权利分配 代理关系是指一种协议，一方为委托方，一方为代理方 委托方的选择,“委托-代理理论” Agency Theory,,,,,获取信息,成本,信息成本,代理成本,集权,决策权的最佳位置,分权,,,交易成本,,“组织的一条基本规则是使组织的层次经可能地少，指挥路线尽可能地短；每增加一个层次，就会使得保持共同方向和相互理解更困难；每增加一个层次，就会使目标歪曲而注意力分散” 德鲁克,,,,,,获取信息,高,低,战略信息,业务信息,高级主管,中层经理,业务主管,扁平化结构,创建于1981年的BloombergL.P.是一家全球性的信息服务、新闻和传媒公司，总部位于纽约，在世界各地的100多家办事处雇佣了8000名员工。
Bloomberg是全球领先的数据、新闻和分析的供应商，BLOOMBER GPROFESSIONAL服务及媒体服务整合在一个平台上为全球各地的公司、新闻机构、金融和法律专业人士提供实时行情、金融市场历史数据、价格、交易信息、新闻和通讯工具 Bloomberg公司采用扁平化组织结构管理，员工没有职衔，也没有名片，大家的地位很平等公司倡导平等与互助，在工作上，员工之间互相帮助公司没有秘书，员工之间互相支持与协助即使来寻求帮助的客户不是自己的直接客户，任何人也都可以接待，不会藉此推托案例1：春兰集团,春兰集团公司的前身：一家集体所有制小厂 1993年，春兰总产值达到52亿元，成为一家大企业 1996年以前，主导产品比较单一 采取的组织结构：集权的职能制结构 组织结构的优势 1997年，开始实施多元化战略 形成家电（空调、电冰箱、洗衣机、彩电、除湿器 ），自行车（摩托车，电动车等 ），机械（发动机、空调压缩机，冰箱压缩机 ）和电子（多媒体，集成电路，电脑等 ）4大类15个系列产品构成的多元化经营结构 组织结构改革，组建了电器，自行车，电子，商务，海外经营等五大产业公司，下辖42个子公司,案例1：春兰集团（续）,多元化经营 集权职能制结构分权的事业部制 集体总部：投资中心 产业公司：生产经营决策权，利润中心，负责各自产品范围内的研发、生产和营销 子公司：成本中心，负责产品制造及其成本与质量控制 组织结构的优势 产生的新问题 集团总部的决策指令不能得到很好的贯彻实施 存在滥用经营权的现象 信息沟通障碍，下情上达信息衰减，上情下达得不到及时反馈 产业公司各自为政，横向协调差，资源难以有效整合与充分利用,案例1：春兰集团（续）,决策：组织变革，信息化同时开展 原则：一体化 ，精简效能，透明化 ，贯彻法制 确定的基本内容是“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战” 横向组织结构 重点工作：在集团公司授权下制定规则；进行监管，依法对各生产经营单位的业务活动进行监督检查 ；三，提供支持，各职能部门要对所有生产经营单位予以专家支撑，提高优质服务 纵向组织结构，由集团公司设置若干运行副总裁，分别领导个产品子公司的生产经营，形成纵向运行系统，该系统的任务是执行集团公司的战略，规章制度以及集团总部审议通过的年度计划和月度计划，组织好生产经营活动，完成各自的经验目标和生产任务，该系统要接受来自横向职能系统的监督检查，同时也可得到横向系统的支持和服务,案例1：春兰集团（续）,“资源共享，合成作战”建立集团统一的4大管理平台 一是物资采购平台，撤销产业公司的物资采购。