广告公司CEO的十大成功要诀

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1、广告公司 CEO 的十大成功要诀广告公司 CEO 十大成功要诀一个广告公司如果要成功，他做出来的作品，他的服务，必须要让所有的消费者给掌声。因为这个掌声，这个公司做出来的广告就能够帮助客户销售产品，就能够达 到较好的广告效果，从而让公司赢得客户的尊重。作为一个广告公司的 CEO，他的责任是非常重大的，要想把一个公司带入成功，就要做很多不同的事情，要参与 很多不同的工作。一个 CEO什么都要管，但可能什么都管不了；什么都要做，但可能什么都只能做一部分的工作，但归纳起来，他的成功秘诀有以下十点：秘诀一 前瞻规划广告行销业瞬息万变，要追上潮流，维持竞争力，必须要有前瞻性的公司发展规划。一个广告公司的

2、 CEO 在带领着整个公司往前走，所以他要有很好的企划能力， 有前瞻规划。他必须要知道自己公司的定位、竞争优势，他要带领这个公司朝哪个方向去做，他希望这个公司成为一个怎样的公司。在智威汤逊，我曾经从零做起， 成立了中国、台湾两家分公司。1986 年，当中国广告刚刚开放的时候，我在香港智威汤逊做广告，本来可以留在香港过快乐的日子，做一些熟悉的客户，但是我 当时还是决定投入中国广告市场。那时的中国，广告产业还是非常新的，只有为数不多的一些国家级的广告公司，或者是装潢、媒介代理的一些公司。当时的媒体， 对广告也是抗拒的，版面限制非常严格，编辑绝对不允许在他们的报纸或杂志版面上刊登广告。就是在这种几乎

3、空白的情况下，我成立了中国的分公司。1988 年，台湾的市场当年开放，我也到了台湾，从零开始成立台湾的分公司。在我负责成立这两家分公司的时候，第一个目标是，不会短期来做这个公司，所以我必须要 思考，公司定位怎么样，策略发展怎么样。用台湾的公司做例子：当时我到台湾去的时候，台湾的广告产业受日本影响非常多，所以广告公司的结构、广告公司工作 的分配和公司跟客户之间的关系、媒介之间的关系都是“日式”的，而且当时的台湾是一个卖方市场，广告公司很努力争取上报纸，但版面有限，所以在它们比较重 视媒体购买服务，都希望能够争取到最好的媒介的位置。但 1988 年，刚好是台湾媒体开放的时候，所以整个媒体环境得到了

4、很大的转变，表现的更开放，有更多 的媒体进入市场，也有有更多的机会进入市场。不过，因为那时外商广告公司刚刚进入台湾市场，所以一些本土的广告公司也是很担心。他们担心外商公司来抢生 意，所以整个行台湾的广告业本身给我们使了很多背后的小动作，跟媒介说不要给外商公司这么好的条件，或者不要给他们配套措施；一些客户对外商广告公司也抱 着一个怀疑。他们认为这些广告公司从外面来，这些公司带来的工作方法到底适不适合台湾客户的需求。所以在我要成立台湾这家公司时，我就想，到底我在这个经 营环境里，怎么使这个公司能够在最短的时间里让最多的客户认识、了解。最后，我做了一个分析，用媒体企划做了一个公司开拓的工具。因为在当

5、时，我们看到市场上只有媒体购买，而没有媒体企划，没有人可以去好好做媒体的企划，没有人可以把国外的媒体企划专业地提供给客户。有媒体企划作为突破口，我们果然成功打 进了台湾市场。在当时，我们做了很多新的企划，很多的同业、客户似乎是突然听到有一个公司做了很多不一样的事情，这个公司叫“智威汤逊”。用很多成功的例 子说明我们价值，所以在公司前三年，我们一直在领导着整个台湾媒体企划的发展。前三年，我们在开始进入领导地位后，别人都已经学习到很多媒体企划的经验，也有其他国际公司马上跟进，从国外把媒体企划的人才带入台湾来。那么，接下来我 要用什么竞争利器来维持我的优势呢？当我看到市场越来越成熟时，策略规划是当时

6、的市场所需求的，因为客户面对的经营环境越来越复杂、越来越困难，所以他们 需要广告公司作为他们的合作伙伴给他们提供更好的策略规划，品牌管理规划。所以我们公司又第一个从国外引进品牌规划和策略规划到台湾市场。在整个服务的推 动上，我也做了一个很大胆的尝试，很多的客户都会认为可能必须要用本土人才来做这个事情，我却坚持要把优秀的国外人才带进来。我不是说本土人才不行，本土 人才和国外人才有一个最大的区别是：国外的人才可能有一些本土人所没有的经验。我们把国外的人才跟本土人才互相整合，可以发挥最大的效益。这里不是说外来 的和尚会念经，但如果外来的和尚是好和尚，那也是很重要的。因为有好的、优秀的外国人才，我们就

7、可以吸引到好的本地人，把好的本地人才和外国人合在一起的 话，就可以做到很不一样的局面。从这一点我们可以看到，如果作为一个广告公司的 CEO，你一定要给公司定下一个很清楚的发展方向，但是，这个发展的方向必须要不断地调整，按照公司的营运 环境，按照客户的需求，按照你公司内部的发展时间和能力做一个规划，而且要不断的往前走，只有这样才可以让你的公司不断往前。秘诀二 掌握先机有计划必须能付诸行动，而且比别人快一步，才可以领导业界，建立竞争优势。因为你有这个计划，如果你不行动，别人比你先走一步的话，你就失去了这个优势。我用一个媒体购买公司，现在也是全球第一大的媒体购买公司传立作为例子。第一家“传立”是在哪

8、里成立的？大家可能不知道，它不是在美国，也不是在欧 洲，而是在台湾。我们为什么当时会成立“传立”公司？在研究全球广告公司经营的时候，我们发觉，在欧洲当时有一个新的趋势，开始有一些专门做媒体企划和媒 体购买的公司出现，其中一个叫做 TMP，或者是 CMI。这种专业的媒体企划购买公司，正在慢慢从广告市场里抢很多的生意，客户开始把广告创意品牌的管理和 媒体企划购买分开。虽然这只是一个趋势，是不可抗拒的市场变化，作为广告公司必须要采取行动，要在新的趋势里占到重要的位置。如果我们不采取行动，当这些 媒体购买公司越来越壮大，客户把业务都转移到这些公司，广告公司会失去很大一部分业务。所以我们制定并通过了一个

9、计划，在台湾成立了第一家“传立”作为试 点。做了大概两年以后，“传立”获得了成功，所以慢慢发展成为了一个全球的公司。可以说，“传立”的成立带动了整个台湾、亚洲甚至全球的广告市场变化。除了个人的经验，我们再来看看其他的广告公司。目前在亚洲地区，我认为最成功的广告公司是“奥美”。为什么说在亚洲地区最成功的是“奥美”，因为“奥美” 是在所有的国际广告公司里最早掌握先机，投入资源建立一个非常完整的广告服务集团。“奥美”在过去的二十几年里，他们在每一个市场投入足够的资源，吸引最 好的基因，让他们的广告公司、公关公司、行销公司，每一个部分都能够成为业界公认的高水准的服务公司。这是一个良性的循环，他们这样做

10、吸引到许多好的、大 的客户。WPP 集团，被大家认为是一个赚钱的集团。仅从 1987 年开始，到现在已经变成了全球最大的传播广告集团。大家也可能都知道马丁索罗的故事，他原来是上奇 集团的全球财务长，他帮助上奇集团在全球不同的国家收购广告公司建立广告集团。后来他离开上奇后，马丁先是用很少的钱买了一家做超市手推车、篮子的英国公 司，WPP 这个名字最初也不是一个广告公司或传播公司的名字。后来他成立了 WPP 公司，通过上市得到了资本市场的基础，然后抓准时机进行了许多成功的收 购。WPP 有今天的成功，就是因为在 1987 年收购了智威汤逊。智威汤逊公司是一个非常优秀的公司，马丁通过收购智威汤逊，赚

11、了不少钱。有了这个基础，第 二步他收购了“奥美”，然后再去慢慢的收购其他的公司，所以现在的WPP 成为一个很大的集团。从马丁索罗身上，我们可以看到，一个成功的 CEO，不单需要 有市场的敏感度，还必须要掌握先机，不仅要管理现在，还要能管理未来。一些你认为对的事情，在别人还没有抓住这个机会之前你能够抓住，别人还没做之前开始 做，你就会成功。秘诀三 政策稳定 必须让公司每个人充分了解公司的经营方针，而且不能朝令夕改。我们知道广告公司的经营环境是变化多端的，市场也经常改变，因为受到客户预算的影响，公司营 运的条件也在不断的改变当中。但是公司要长期发展，作为一个 CEO就必须要让员工放心。在我们的广告

12、公司里，很多员工都是艺术家，很多都是年轻人。这些艺 术家也好、年轻人也好，他们来一个公司，不光是为了薪水，更重要的一点是他们认同这个公司，或者是，他们希望在这个公司里可以学习到更好的技术，或者是能 够在这个公司里有好的发展。所以公司的管理、政策，必须要让每一个人都了解，而且不能朝令夕改。当然，我不是说公司的政策不能改变，但是公司的大方向必须 要稳定，而且这些政策必须要让每一个人都能了解。我现在最怀念的，是自己当广告公司总经理的时期，那也是我最快乐的时候，和员工一起去打拼、参与比稿、发展广告业务。而我现在却过着一种“飞人生活”，一 个月里大概只有十天时间在公司里，没有办法去享受广告人的乐趣，也很

13、少参与广告的创意过程。但在我的公司里，每一个员工都是最重要的员工，不管他是担任哪 种工作，我都会跟他们分享我对这个公司的理念、对公司的愿景，对每一个员工的期望，在年初的时候，我一定会通过办一次员工说明会把过去一年的成绩做一个总 结，对他们做一个报告，我觉得这是我的责任。今天他们尊敬我，让我当他们的领导，我就是要负起这个责任，带他们走向正确方向的。我对他们的发展负责，对他 们的幸福负责，甚至包括他们家庭的幸福，我都要负责。通过年初的员工说明会这个机会，把公司未来一年的目标跟他们讲清楚，我觉得这一点也是非常重要的。如 果每一个员工都知道公司今年的目标、了解公司的政策，然后作为 CEO 的我们再去证

14、明你正在朝这个方向走，这样你的员工潜力将可能最大化地发挥出来。在 2000 年到 2001 年的时候，原来的 BBDO 台湾分公司已有很多年历史，但这个公司长时间维持在一个小公司的状态，行业排名第 32。我想如果把 BBDO 在台湾要做起来，慢慢发展是一个方向；透过合并，让 BBDO 在台湾有一个固定的、能够发挥的规模，也是一个很好的方向。于是最后我决定要买另外一 家公司，后来我们收购了另一家本土公司“黄禾广告”。黄禾广告公司在台湾也已经有了 18 年的发展历史（买的时候是 16 年），公司的两位经营者，其中一 位何清辉的创意在广告界是很有名的。我们把黄禾公司买下来之后，把它和原来的 BBDO

15、 公司合并，在合并时我们就做了很多的说明，同时我们把合并公司的政策 定的很清楚，把对员工的要求定得很清楚。按照这个策略来发展，我们把一些不适合的员工淘汰掉，吸引一些好的人才进来带领这个公司。从 2002 到 2003 年，2003 到 2004 年，在这两年半的时间里，BBDO 上升到前十名。台湾广告杂志每年评出的“年度风云广告公司”中， 2004 年台湾的风云广告公司就是 BBDO 台湾公司。在两年多的时间里，我们把 BBDO 变成一个好的公司，有了很好的业绩，争取到很多的客户，同时还得到 了很多国际奖项，公司的创意产品、公司盈利都有一个很好的成长。公司能够有这样的成绩，就是因为我们开放的公

16、司政策，开诚布公，使员工认同，然后稳定推 行。秘诀四 投资魄力懂得好好利用资金及资源，并有勇气去投资增强服务，才可以得到丰厚的报酬与业务发展。我个人认为广告公司的投资和财务管理有很大的关系。任何一个广告公司的 CEO，都必须要懂得好好的利用他的资源和资金，而且有勇气做投资，增强他的服务。当年在台湾，我做智威汤逊的时候，当时做台湾的福特汽车时，智威汤逊和奥美做一个比稿。奥美在台湾已经成立了大概五年的时间，而智威汤逊刚成立，奥美的规 模比智威汤逊大，而且业界认同也比智威汤逊高。但是我在比稿当中运用了一些投资。这里面还有一个小故事，客户到智威汤逊来听比稿提案，结束之后，我们到公 司旁边，把门打开，里面有 20 多个人，其中一些是真的员工，有一些是临时拉过来的朋友。我就对客户说，你把这个业务交给我，我会给你成立一个福特专户，这 个办公室就是将来福特专户的办公室，这些人就是将来为你服务的，你把业务交给我，我一定会给你做好，最后智威汤逊拿到福特一年的大广告量。其实这对后来智 威汤逊在台湾的成长是一个非常重要的帮助。在台湾也有很多人说，苏雄