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1、1030总裁汇报记录三个问题第一个问题 三个药厂，最后要给一个结果 三个总经理，是不是要变成一个总经理，两个副总经理，统一核算 反过来说，三个企业，资源浪费了，但是相对却灵活了第二个问题 从前只有总部去融资 所有的银行都和我们总部打交道 现在所有的子公司都可以融资 按道理，资源应该集中，分散以后，资源就浪费了，但是你们觉得谁好谁坏第三个问题 东磁现在是统了，是不是以后一分为二，发展会更快一些 关于企业内部资源分散，无法形成合力的现象，关键是看资源浪费和其他方式比较的差异是多少。中国为什么要把所有的军队分开。国外的企业到了一定的人数就要独立出来，同样的行业要分成几个企业来运作，协调上，调控上，指
2、挥上要跟上。反过来是不是都是航空母舰就能打仗，也需要小的。你们说的都是对的，关键是用在什么时候，我要的是根据横店的情况，横店的企业，根据各个理论给我一个建议。不可能失去平衡的。我们好的东西到底是不是大于不好的东西。如果不好的东西大于好的东西，这里面主要是一个平衡。你总结出来以后，要给我一些建议，如何来解决这个问题。低工资，高奖金的问题 这是从前大老板的思路。低工资可以低成本和外部竞争，高奖金可以有效激励。现在我总部已经改掉了。以前我们人才都是本土人才，所以没有问题。现在国际化，低工资肯定不行。没有竞争力。工资模式这个东西是我明年是要推出来的。现在工资的模式是当前需要解决的关键问题。我想把工资总
3、额这里改革一下，但是下放到子公司，如果管理不善，会吃掉我的利润， 又要发挥积极性，还要推动它的生产力，还要控制我的风险。横店在横店本地的员工，大部分认可奖金的模式。但是外面的员工可能不接受。企业过分依赖个人的问题 国外的企业管理体系非常健全，但是经常就是换了一个人，企业就不一样。管理能够防范风险，提高效率。但是方向还是企业家来把握。我的意思，就是人还是主要作用。假如我把东磁的总经理换掉，另外一个人的能力，也许比现在的总经理做得好。总部很多高层管理者，生怕高层管理层下去以后公司会乱套。我说这是不对的。我认为横店的框架已经搭在这里了。整个宏观经济形势不行了，换人也没有用的。横店取决于核心人物，很多
4、大企业也是取决于核心人物，所以，这里面就是依赖度有多大。运营计划的问题 是不是需要运营计划？知道了有什么目的？你们认为需要吗？我现在管理，不需要运营计划，我每个月财务进行监控。目前运营计划每个人分管的一块，大家都会有了解。但是不是很系统。（你可能关注的是大的指标。） 我一直在想，管理中，人是很复杂的。对于我这种控股公司型的，能不能形成一个简单的有效的。我牺牲一些东西，但是提高管理效率，这样集团就有做强的可能性。（第一点，要有管理的体系，第二点，要关注重点。关键我要建立有效率的体系。我可能很粗放，可能下到下面有人管。） 行业列出来，光是磁性材料我要搞运营计划，也很麻烦。对我这个公司，到底是利润指
5、标重要还是运营计划重要。总部的定位，到底到哪一层，这个搞出来对我是非常有价值的。我现在在抓：第一，各个子公司产品之间的平衡，三个药厂不能冲突。第二，我的投资，方向我是要抓得非常牢的。比如有的企业有钱了想投什么我都要管。投资的额度，尺度总部是非常严格的，控制得非常强的。第三，人事方面，我们控制到董事长总经理，现在是副总。防止他们搞不公平的用人。第四，利润的审核，以前对于利润的确定，真实性，我们管得很严的。我是想提炼一些要素，这样这部车就不会撞护栏，牺牲一些就牺牲一些，用宽松的环境让企业做大。原来有企业管理部，但是2000年撤掉了。从财务的这条线走。对于企业内部信息的理解 我们主要考虑战略的问题，
6、再一个有一个考虑金融性的投资。关注投资收益。（目前在战略性向金融性转移） 主要是业务发展的战略问题，至于战略思路定好了，该怎么做，是你自己的事情。如果你需要信息，这是信息收集的问题，我们通过会计统计来实现。现在做业务战略最关键的信息来源并不依赖企业内部的信息。我们主要做产业经营的业务战略。去年就卖了19个企业。资产增值保值和投资收益，这是我很关注的。关于外地企业的约束 对于外地企业的约束。我的工资也是一种约束啊。我横店有的约束，对他都有约束，只是文化上弱一些。（我们真正的约束，是规则上的约束。文化对个人带来的精神方面的刺激更大。） 我们在外面的企业是两类，一类是我们自己创办的，文化带过去很多的
7、。另一类是我们收购的，可以慢慢改造。总部控制下面要有几个硬指标：第一，任何一个地方的投资权一定要在我总部。控制是否到位要我的监督部门监督的。第二，我要对核心的人员有认可的。制度管理，最终要过渡到人，人还是最重要。企业越市场化，人越重要。第三，我通过财务。以前的财务是落后的，我现在在做财务信息化，这样信息是通畅的，可能深下去，更深一点。我这个财务永远是落后的，只能是缩短距离。所以管理就落实到人，这个弥补我管理上的不同步。防范体系不能撕开口子，人文文化我要让他同化。只能尽量少出事情。对于工资的理解 以前工资也是这样，工资一方面是激励，第二方面，我也要考虑工资不能使资本流失。我们现在的问题，不是要把
8、下面的利益剥夺掉。但是如果我放开的话，只能是激励他，现在下面子公司找人的时候，很多都超出了。我现在急于解决这个问题。下面在等着工资的方案。经营者收入 经营者个人的收入一定要总部来确定。如果放了的话，就不能进行控制了。经营者历史回报，以历史一刀切。不要界定创业者和职业经理人。明年开始，这些老人还是会继续体现下去，新成立的企业考虑是否职业经理人，对谁都是公平的。现在你们不要管以后退出的问题，我以后肯定要使股份量化给你。我现在要控制的是，你东磁，康裕一年发多少工资 固定工资和浮动工资的比例交给下面的子公司自行决定。我以前就是定级，但是定编我管不了。我怎么知道他要用多少人呢 现在我们知道东磁的原材料成
9、本，但是以后管不管？现在经营上也有业务员，销售员等等，会有一些额外的奖金。所有的供销人员的销售奖，车间的成本节约奖等等都要计入人工成本。我们只要总额不要逃出一定范围就可以。历史数据与行业数据 我是要算钱的。我们历史的是最准的。行业数据是不准确的。我们和老总谈，确定历史基数。然后，我要做的事情就是第二年需要重新定工资，我怎么定，这个事情我要搞出来。关于模型 人数，收入等等到底在我工资模型里面要占到多少比例。人均效率，是多少，人均工资是多少。你今年5000万利润，突然到了明年2000万利润，我怎么办？搞出来一个模型，应付各种情况。如果不要你们我也可以做，我就让所有的公司你都按照这个来。我想搞一个通用的模型。费用控制 费用，也许要建立一个模型的东西。以前是我都是管单项的费用，但是没有管总体。我认为是不合理的。单项可能会拆成小额的给我们审批。费用放开也逃不到什么地方去，但是，单项好控制，但是总数怎么规定。我就知道向什么方向走。（最终都会在预算管理体系中） 第 7 页 共 7 页
