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1、0408修改稿北车集团重组建议方案中国北方机车车辆工业集团公司 企业重组设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零二年三月目 录第一部分：北车集团重组方案设计思路1 一.北车集团重组的出发点1 （一）北车集团跨越式发展战略目标和战略部署1 （二）北车集团战略支撑体系2 二.北车集团重组的必要性与紧迫性4 （一）机车车辆行业竞争格局的巨大变化4 （二）北车集团内部存在的问题5 三.北车集团重组困难的客观性与艰巨性7 （一）众多利益相关者的反对7 （二）巨大的重组成本8 四.北车集团重组的渐进性9 （一）重组面临的社会环境改善缓慢9 （二）成员企业的企业文化风格各异10 （三）职工改制重组的心理承受能
2、力低10 （四）人员分流的资金负担重11 五.北车集团重组备选方案及其比较11 方案一：集团总部不作大的调整，成员企业自行改制11 方案二：龙头企业牵头组建专业化子公司进行重组改制12 方案三：组建新的专业化控股子公司进行重组改制13 方案四：组建事业部进行重组改制14 四种方案比较15第二部分：北车集团重组建议方案16 一.重组目的16 二.重组原则16 三.重组思路17 四.第一阶段集团公司重组设计方案18 （一）集团公司机构设置18 （二）事业部组建19 （三）改制重组23 五.第二阶段集团公司重组设计方案35 （一）集团公司机构设置36 （二）事业部机构调整36 （三）优质业务整合40
3、 （四）组建集团研究院41 （五）存续企业改制思路42 中国北方机车车辆工业集团公司（以下简称北车集团）曾经为中国机车车辆事业做出过巨大贡献。随着世界经济一体化步伐的加快，中国经济体制改革的深化，北车集团被推上了改革的前台。第一部分：北车集团重组方案设计思路 一.北车集团重组的出发点 企业重组本质上是资源的重新配置，而组织结构是资源配置的框架，因此企业重组是一场组织结构的变革。组织结构变革是为实现企业发展战略目标，为适应企业外部环境.为充分调动企业内部资源与能力而进行的变革。因此，北车集团的跨越式发展战略目标是集团重组的出发点。（一）北车集团跨越式发展战略目标和战略部署 基于集团利益相关者的期
4、望.外部环境分析.内部资源与能力分析，北车集团确立了集团发展战略目标：xx年发展成为我国机车车辆行业的领导者，在行业竞争中占据明显优势；初步形成集团跨行业.多元化发展的格局，并呈现出良好的发展态势；集团内部管理体制比较完善，主要企业成功上市。xx年，集团发展成为以机车车辆业务为主.跨行业.具有较强竞争力的国际知名企业。北车集团确立的具体战略目标是：xx年，销售收入达到180亿元；国内市场占有率电力机车达到50%，内燃机车55%，客车65%，动车50%，货车55%；货车.客车.动车.机车等主要产品的技术水平处于国内领先水平，部分产品接近或达到二世纪九年代国际先进水平，产品的可靠性.耐久性等质量指
5、标明显提高；职工总数降到10万人以下，大专以上人员比重达到30%以上；总资产报酬率达到5%以上，净资产报酬率达到5%以上。根据北车集团现状，为实现集团发展战略目标，北车集团确定了三步走的战略部署。第一阶段（2002年）改革.调整.重组阶段：北车集团以改革调整为主线，快步实施重组，用一年的时间初步建立适应未来市场竞争的集团组织体系，实现集团管理模式大的转变。第二阶段（2003年跨越式发展阶段：北车集团依靠逐步积累的核心能力，在市场.研发.成本等方面与竞争对手展开全面竞争，取得明显的竞争优势。（二）北车集团战略支撑体系 为了实现跨越式发展的战略目标，北车集团必须构建强有力的战略支撑体系。一般来讲，
6、完备的战略支撑体系包括组织结构.战略目标分解体系.资源与能力支持和管理控制系统等几大系统。组织结构是企业的骨架，包括企业集团总部的机构设置和职能定位.下属部门的机构设置和职能定位.成员企业的机构设置和职能定位。组织结构通过确定各部门的权责和职能定位，实现内部的协调控制，从而达到对资源能力与各项业务的合理配置。战略目标的分解是战略实施的重要环节。战略目标分解体系是对集团战略目标的分解与落实，决定各层级组织的具体目标与任务，体现目标层层落实的原则。北车集团发展战略可以进行纵向.横向和时间三维分解。集团发展战略目标从组织结构的纵向上可以分解为业务单元战略.子公司战略和分公司战略，业务单元战略是指按集
7、团公司的业务块细分战略目标；子公司战略是指业务块战略目标对下属子公司的进一步分解.落实。集团发展战略目标从横向上可以分解为不同的职能战略，职能战略是在公司特定的职能领域制定的战略，如研发战略.投资战略.营销战略.生产战略等。集团发展战略目标从时间维度可以分为年度经营计划.13年的近期战略.35年的中期战略.510年的长期发展战略。战略的实施要求相应的资源与能力与之匹配。资源与能力是北车集团竞争优势的最终来源。为实现战略目标，北车集团需要充分整合集团的资源和能力，首先是要形成自己的核心资源，如精干高效的主业资产；高利用率的资金；懂得管理.资本运作和技术的复合型人才等等。其次，集团需要拥有自己的核
8、心能力，核心能力的本质是能通过各种资源的运用，创造和形成企业的核心竞争力，如营销能力.研发能力.成本控制能力.资本运作能力等等。第三，资源的积累.能力的培育是一个长期的过程。对于目前尚不具备的资源和能力，北车集团在改制和规范化运作过程中，短期内可以多种方式借用外力，如通过与中介服务机构建立合作伙伴关系，提升自己的资源能力水平，从长期来讲，则要通过加大投入，培育适合本集团发展的资源和能力。管理控制系统是组织运行的软件，包括财务.人事.权限.信息等管理控制的基本途径和战略管理.计划管理.财务预算管理等重点控制内容的过程管理。对北车集团来讲，如何调动整个集团的资源和能力以实现集团的战略目标，则是管理
9、控制系统所要考虑的内容，它决定了北车集团如何去做的问题。通过管理控制系统，协调上下利益，保证资源的共享，能力的充分发挥，从而实现有效的母子公司控制，为实现集团战略目标创造良好的运行环境。管理控制过程 资 源 组织结构 公司战略目标 战略分解 能做什么 想做什么 如何做 组织结构.战略目标分解体系及管理控制体系，组成了战略目标的基本支撑体系。其中组织结构是整个支撑体系的根基。战略目标说明的是公司想做什么的问题，明确的战略目标是制定和执行战略的基础，它为所有员工指明了努力的方向。战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。资源和能力决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司
10、区别于另一家公司的关键。管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部控制权力的划分和资源的综合运用，决定的是公司如何去做。北车集团重组的核心是，对集团及所属各子公司进行合理的业务重组和组织重组，形成良好的分工与协作格局，以提升集团整体实力，形成集团的核心竞争能力。二.北车集团重组的必要性与紧迫性 （一）机车车辆行业竞争格局的巨大变化 随着我国改革开放的逐步深入，市场经济体制的不断完善，进入21世纪的机车车辆行业所面临的外部政治.经济.文化环境都发生了巨大的变化。机车车辆生产厂商与铁道部脱钩，国内机车制造行业由中车集团独家垄断变为南北车集团双寡头垄断，机车车辆客户主体日趋复杂，国际厂商进入
11、中国市场。北车集团作为国内机车车辆的主要生产厂商之一，承担着来自行业和市场的转变所带来的巨大压力。铁道部系统大力推行改革，将我国机车车辆企业推向市场。我国机车车辆企业一直在计划经济下运行，在计划经济下，各车辆生产厂作为一个加工车间直属于铁道部，各厂研发.技改费用.生产计划.产品定价.产品销售完全依靠铁道部，2000年9月中车集团公司与铁道部脱钩，拆分成南北两大集团公司， 划归中央企业工委领导。北车集团被推向市场，各成员企业多年所依赖的国家无偿划拨资金从此断奶，北车集团必须真正成为市场竞争主体，自主经营.自负盈亏.自我发展.自我积累。南北集团分拆后，形成两大机车车辆生产集团直接竞争的局面。在设计
12、.制造能力方面，南北集团各自拥有一定的比较优势。客车方面，北车集团拥有全系列干线客车开发能力，在关键技术方面处于国内领先地位。动车组方面，北车集团由于电力牵引部分受制于南车集团，相对处于劣势。货车方面，北车集团要强于南车集团。内燃机车方面，北车集团设计能力较强，但是由于大功率机车开发较晚，目前暂时落后于南车集团。电力机车方面，北车集团设计能力落后，品种系列单一，与南车相比有较大的差距。南北集团产品差异性不大.双方实力相当.存在价格战的威胁.面对共同的市场，形成了较为典型的双寡头竞争局面。北车集团的国内客户主体发生了巨大变化。现在各厂都要面对路内和路外两个市场。路内市场也发生了很大的变化。多年来
13、机车车辆厂由铁道部分配生产订单，现在铁路内部脱钩重组，网运分离.主副分离.主干分离，各铁路局.客.货运公司从自身利益出发，对采购的机车车辆品种.质量.价格的要求逐渐提高。这要求北车集团各厂要提高竞争实力，根据市场需求进行生产.营销。在路外市场，北车集团有工厂.矿山等多个客户主体，各个客户的个性化定制要求更强。国际经济一体化.国内市场国际化。经济全球化的今天，特别是中国加入WTO后，北车集团在国际市场将与实力强劲的国外厂商直接交锋，在国内市场也将面临国外厂商的竞争。WTO相关协议涉及了我国铁路运输市场对外开放问题，铁路运输格局将产生很大变化，进而引起机车车辆需求的变化。虽然关税的降低对机车车辆行
14、业影响不大，但是国家其它保护性措施的取消，会对我国机车车辆行业带来巨大的影响。具体来看，在技术含量高的高档产品与关键零部件领域，北车集团将受到很大的冲击。面对来自行业和市场的转变所带来的巨大压力，北车集团改制重组，形成集团整体竞争实力，显得分必要和紧迫。（二）北车集团内部存在的问题 北车集团内部存在很多问题，不适应行业竞争格局的转变和市场竞争的需要。这些问题主要集中在集团的定位.组织结构设置和成员企业的运作三方面。从集团的定位来讲，北车集团仍是带有行政色彩的管理机构。北车集团的前身中车公司是行业管理机构演变而来，南北分拆后，北车集团也保留了很强的行政化传统和惯性，与真正的企业集团在性质上相差较
15、远，缺乏集团整体的战略发展规划能力.研究开发能力和市场营销能力。目前北车集团各下属成员企业主要靠行政划拨而聚合到集团名下，但靠行政手段建立的产权关系和母子公司体制很不规范，难以运作。从集团的组织结构的设置来讲，北车集团仍是一种直线职能制结构。但面对二多家成员企业，管理幅度过大，集团总部不能承担起有效的管理职能。北车集团原有组织结构如下： 董事会 总经理 控股 子公司 参股 总部 副总经理 总经理办公室 综合管理部 规划发展部 机车车辆部 综合技术部 市场部 人事部 劳动工资部 财务部 多经发展部 审计部 监察部18个工厂2个研究所2个研究所2个公司3个合资公司 北车集团现有组织结构的问题主要体
16、现在，集团管理幅度过大，总部管理职能缺失。集团总部管理幅度过大。这实际上造成集团控制力弱，成员企业权力过大的局面。集团公司的战略计划与成员企业的经营计划割裂，集团对各成员企业的控制能力和措施缺乏，资源整合能力弱。成员企业同业竞争严重，存在资源与能力的闲置和浪费。集团总部管理职能缺失。集团总部战略管理.财务管理.人力资源.企业文化.资本运作职能缺失。财务部门，缺乏应有的投融资.财务管理的作用。技术部门，难以统筹规划整个集团的技术进步和技术创新活动。资本运作的部门更为薄弱，缺乏既熟悉企业管理又熟悉现代资本市场运作的复合型人才。集团总部也缺乏专门人才，无法发挥决策中心.投融资中心的作用。从成员企业的运作来讲，北车集团内部没有形成合力。各成员企业发展战略.规划方面的思路基本相同，没有体现差别化和分工协作，导致资源浪费严重。各成员企业的生产运
