《公司财务战略管理论文》

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1、Civil Aviation University of China公司财务战略管理结课论文专业：通信工程学号：xxxxxxxxx学生姓名:xxx所属学院：电子信息工程学院任课教师:xxx二。年十二月财务管理的相关问题目录1计戈31.1计划的定义31.2计划的层次31.2.1 目的31.2.2 目标31.2.3 战略31.2.4 政策31.2.5 程序41.2.6 规则41.2.7 方案41.2.8 预算52战略52.1战略的定义52.2战略的层次52.3战略层次的种类52.3.1公司层战略52.3.2事业层战略53战略管理的步骤与路径 63.1确定组织当前的宗旨、目标和战略 63.2分析环境

2、73.3分析组织的资源73.4识别优势和劣势83.5重新评价组织的宗旨和目标 83.6制定战略83.7实施战略 83.8评价结果84财务战略94.1财务战略的定义94.2企业财务战略的内容94.2.1筹资战略94.2.2投资战略94.2.3 收益分配战略105企业财务战略的制订与实施 105.1财务战略的制定105.1.1以社会化、专业化为基本特征的董事会制度 105.1.2授权管理系统115.1.3预算管理115.1.4财务结算中心115.1.5 财务总监委派制 125.1.6业绩评价体系125.1.7财务战略方法的评述 125.2财务战略的实施135.2.1财务战略实施的组织 135.2.

3、2 财务战略实施的组织结构类型 135.2.3财务战略的实施与监控 146对平衡计分卡的评述 146.1平衡记分卡的优点 146.2平衡计分卡的不足 156.3平衡计分卡在我国的适用条件 156.3.1平衡计分卡适合具有明确组织战略的企业 156.3.2平衡计分卡适合具有充分协商和沟通体制的企业 156.3.3平衡计分卡适合具有指标创新能力和意愿的企业 166.3.4平衡计分卡的执行要与激励机制相结合 161计划1.1计划的定义在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与 内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途 径。其二是计划形式，是

4、指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和 不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。1.2计划的层次1.2.1目的它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质， 决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，如果要使它有意义的话，至少 应该有自己的目的或使命。比如，大学的使命是教书育人和科学研究， 研究院所的使 命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的目的 是生产和分配商品和服务。1.2.2目标组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的 目标和各部门的目标。组织的使命支配着组

5、织各个时期的目标和各个部门的目标。而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力的。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近3年培养多少人才，发表多少论文等。1.2.3战略战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。战略并不打算确切地概述组织怎样去完成它的目标，这是无数主要的和次要的支持性计划的任 务。1.2.4政策政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书但不是所有政策都是陈述书

6、，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。比如，主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下届作为处理该类问题的模式， 这也许是一种含蓄的、潜在的政 策。政策能帮助事先决定问题处理方法， 这一方面减少对某些例行问题时间上处理的 成本，另一方面把其他计划统一起来了。 政策支持了分权，同时也支持了上级主管对 该项分权的控制。政策允许对某些事情处理的自由，一方面我们切不可把政策当作规 则，另一方面我们乂必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理的权限大小一方面取决于政策本身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。1.2.5程序程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。 它详细列出必须完成某类活动 的切

7、实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同，它是行动的指南， 而非思想指南。它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权利。 处于理论研究的考 虑，我们可以把政策与程序区分开来，但在实践工作中，程序往往表现为组织的政策。 比如，一家制造企业的处理定单程序、 财务部门批准给客户信用的程序、 会计部门记 载往来业务的程序等，都表现为企业的政策。组织中每个部门都有程序，并且在基层, 程序更加具体化、数量更多。1.2.6规则规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动， 其本质是 一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二

8、，可以把程序看作是一系列的规则， 但是一条规则可能 是也可能不是程序的组成部分。比如，“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系；而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则，如在接到顾客需要服务的信息后30分钟内必须给予答复。规则也不等于政策。政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地； 而规则虽然也起指导作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。必须注意的是，就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想；因此只有在不需要 组织成员使用自行处理权时，才使用规则和程序。1.2.7方案方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的 步骤、要使用的资源以及为完

9、成既定行动方针所需要的其他因素。一项方案可能很大, 也可能很小。通常情况下，一个主要方案(规划)可能需要很多支持计划。在主要计 划进行之前，必须要把这些支持计划制定出来， 并付诸实施。所有这些计划都必须加 以协调和安排时间。1.2.8预算预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，其本身可能 也是一项规划。2战略2.1战略的定义战略的本义是对战争全局的谋划和指导。 企业经营战略是指把战略的思想和理论 应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而 制订的总体性和长远性的谋划。2.2战略的层次战略层次是企业根据对未来经营环境的判断，在选择的目标层面上确

10、定的战略意图和战略行动。按照这些战略行动活动的领域，战略层次可划分为市场层次、技术层 次和资源层次。2.3战略层次的种类2.3.1公司层战略如果公司拥有一种以上的业务就需要一种公司层战略(Corporate - levelstrategy )。其关心的问题是：公司的事业(业务)是什么？公司应拥有什么样的事 业(业务)组合？其战略行为一般涉及拓展新的业务，如事业单元、产品系歹U (productlines )的增加(或剥离)，以及在新的领域与其他企业组建合资企业(Joint venture )等等。公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。2.3.2事业层战略当一个组织从事多种不同事业时，建立

11、战略事业单元(Strategic business unit ) 更便于计划和控制。战略事业单元代表一种单一的事业或相关的业务组合，每一个事 业单元应当有自己独特的使命和竞争对手。 这使得每一个战略事业单元应该有自己独 立丁公司其他事业单元的战略。因此，公司的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单元都有其明确定义的 产品和细分市场，并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单元按照自身能 力和竞争的需要开发自己的战略，同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一 致。事业层战略关心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争？事业层战略规定 该事业单元提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服

12、务。其战略行为包括广 告宣传、研究与开发（研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺，或改进现有产品；发展则是将已有发明推广丁生产过程或其他产品）、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益， 在可接受和控制的风险水平 下，使销售、收益和资产结构获得均衡发展。职能层战略职能层战略回答这样的问题：我们如何支持事业层战略。职能部门如研发、制造、 市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。3战略管理的步骤与路径战略管理过程一般包括9个步骤。如下图：3.1确定组织当前的宗旨、目标和战略定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品

13、和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。如一些学者指出，美国铁路公司之所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。在30-40年代如果铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全不 同。当然，管理当局还必须搞活楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质， 并对其 进行全面而客观的评估。3.2分析环境环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理 当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭 小型化趋势使得对

14、大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。 其中，环境分析的 重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来 获取。发现机会和威胁(Opportunity-threat )分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁回阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是

15、关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行 为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律 -政治因素以及社会变迁等一般环境虽 不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。 分析机会和威胁还必须考虑压力集团、 利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的党 争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应 是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。3.3分析组织的资源这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现 金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量 的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到,无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制 3.4识别优势和劣势优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力(Distinctive competence ),即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣 势则是