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1、 针对楼主所在公司情况，老板的要求是合理的，薪酬激励，可以如下操作：半年期合同鉴于公司某些生产部门一年只有 6 个月生产时间，对这部分员工可以只签订 6 个月或 7 个月劳动合同。为达到激励他们的效果，在 质量要求合格的情况下，进行计件工资制是比较合理的，同时规定每天应当完成的生产数量，超过或不达标可以进行奖罚。这部门员工在不生产时则合同到期解除劳动关系，即使是补偿，也就每人半个月工资。或者他们中留下极少数来配合做设备保养和杂活儿。设备保养期间每年近半年的设备保养期，主要应由设备维护人员主导，但可以留下部分员工协作，这样的人员应当不多，公司可以严格控制。他们在这段时间的薪资就可以是固定月薪制，
2、但需要保证设备保养、杂活儿的保质保量按时完成，否则，公司不定期抽查时是可以进行处罚的。相 对来讲，设备保养期的薪资建议用“底薪（即当地最低工资标准）+加班费+ 岗位津贴+ 绩效工资”的形式来管理。 总体上看，保养期的员工平均工资应当比生产期要低一些才合理。员工提前储备在生产期到来前，农产品加工各企业之间都要招聘相关生产工人，特别是那些有一定经验、技能熟练的操作工，很受欢迎，如果不能及 时招聘到位，生产加工就会受到影响，产品上市的及时性就不能保证，错过季节，公司效益就会严重受损。所以，要经常保持与相关员工的联络，必要 时与劳务中介协作， 这与每年赴疆摘棉花的季节性劳务用工是一个道理，提前准备，才
3、能保障。另外，对生产工人在小恩小惠方面优待一些，来年就不愁招人，比如：周末加餐、过节发点慰问品、大订单完工聚餐等。将淡旺季员工的薪资分别管理，避免淡季养闲人的情况，整体上来看会节约一些用人成本，对公司的生存发展和利润保障起到积极作用，老板应当比较认可这样方式，只是在具体的某些细节上会进行琢磨，比如具体如何奖罚、单件工价、福利 标准等。很多企业都会有周期性的淡旺季，如施工、零售、生产等。面对周期波动明显的行业，如何设置薪酬，才能真正起到激励作用？从员工需求来看，无论淡季旺季，最低的要求是能养家糊口。那么底薪如何设计，就显得很关键了。当地消费、人均收入、企业发展阶段等都会影响到底薪的高低。仅仅保证
4、温饱的底薪，只能保证人员的相对稳定，但肯定无法调动大家积极性。那么如何发挥激励作用？在总支出不变的情况下，把握员工的期望，是激励的关键。就像服务一样，无论你服务质量多好，如果低于客户的期望值，那满意度肯定高不了。加薪人人都喜欢，降薪则没人会心甘情愿。从旺季的薪酬里减去一定额度，作为淡季的底薪，肯定没人觉得开心；如果在底薪的基础上设计几种补贴，估计会是意外的惊喜了。其实很多单位也会设置保底绩效，来应对淡旺季的薪酬差异。从某种意义上来讲，淡季对员工的收入影响，与员工个人关系不大，更多的是行业影响或企业因素，企业为此买单也是理所当然了。很多员工只看拿到手的收入够不够留下来，而不是想听你解释拿到手的收
5、入为何这么少。淡季又分两种，一种虽是淡季，但人员不能减少，只是工作量相对减少。这样的薪酬结构，在底薪保证温饱的基础上，可在淡季适当提高提成比例，减少员工流失率。毕竟算人工成本，我们算的是一整年的，而不是某一个节点的。因此在设计薪酬时，可通盘考虑。另一种淡季旺季，会出现人员增减的明显变化，如施工行业，刚进场与退场，与施工高峰期人数差异很大。这种情况，仅设置温饱的底薪显然不能适应，因为人员进场的早晚，对退场人员的安置等直接关系到人工成本了。因此，相配套的福利措施就必须重视起来，如报销来回的路费，假期工资如何发放，社保的缴纳，从而保证人员的稳定。淡旺季期间，不同人员应该采取不同的激励措施。如技术人员
6、与普通的基层人员，前者很难被替代，而后者则供大于求。假设是这样的情况，淡季的薪酬设计可适当对技术人员倾斜，对于基层人员，保留骨干和熟练工即可。旺季的薪酬设计应该不是难点，绩效、提成、奖金，都可以随意组合。只要适当控制好内部平衡就好。如何让薪酬贯穿淡季和旺季？建议可通过年终奖，把淡季和旺季的绩效表现综合起来，作为年终奖发放的重要依据。这样可在一定程度上避免淡季员工积极性不高的弊端，从而起到整体激励。行业周期性强的公司，普遍面临着人员如何稳定这个老大难的问题，在生产忙季人员不够，在生产淡季眼见都是人，咋办呢？若人员不稳定，生产的质量是稀里哗啦，流水兵也导致 HR 被此牵绊的脱不开身，面对此问题，薪
7、酬激励是当中的关键因素所在。按照之前，“该部门的的员工拿的都固定工资”留住了人，同时预计企业的负担也比较重，也在同时滋长了一些不良的风气，推行全员考核，前期看似比较困难而对企业长期而言不失为是一个公平的平台，而这当中首当其冲的就是如何设置，这需要我们去好好衡量斟酌。一是作薪资分析，将公司连续 2-3 年的该部门薪资调出，进行分析，在职员工数，上班时间，公司支出了多少等等要素列出，统计出相关的数据进行备用。二是作产能评估，统计公司连续 2-3 年的生产数量及销售数量，总结出其中的规律，一般会在哪几个月会出现生产忙季且是忙到怎么样的程度，哪几个月是生产淡季到底是如何的淡，哪些月份是处于平均水准，结
8、合现有市场及国内外经济形势推算出今后可能的销售量及生产量。三是做人才盘点，摸底现有的人才结构，如入职时间、年龄、工作资历、岗位技能等等，来判断哪些是重点岗位，哪些是核心人员，哪些是辅助性岗位等等。在做好以上的数据分析下，我们再看看我们的考核的目的及方式是否能都达成“薪酬的激励作用”，考核的目的无非是为了增加效能提升人员的积极性创造良好的公平环境，而若我们在保证员工的利益下，我们去设计会减少很多的阻力，这也就是我们要以上数据的原因，大的原则是：在保证员工基本权益下，一年为单位保证员工原有的年收益是不变的且有提升，将原来的固定工资拆分，如以每月生产任务完成量及完成质量来考核，生产多的自然拿的多，生
9、产少的自然就少，当然当中要对核心员工及核心岗位要有倾斜而非一刀切。具体建议可按如下实施：一是可出台生产生产淡季一线员工管理办法，保证员工基本权益及正常生产，界定生产淡季的概念及淡季应出如何措施，公司对符合条件的生产一线计件/计时员工实施淡季轮流休假、淡季补贴、培训补贴相结合的办法进行管理；公司对生产淡季的上述条件对象，在以下条件下，由部门基于实际情况，安排淡季轮流休假，并给予淡季补贴。可界定如“每月正常作业时间不足 22 天定义为生产淡季”，“最低月工资标准：劳动部门根据本地情况制定的劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动，用人单位依法应支付的最低工资报酬，此定义为最低月工资标准；”，还有淡季轮
10、流休假、淡季补贴、培训补贴等等。二是可出台生产系统绩效激励方案，如是总装的车间的激励方案与成品的总产出挂钩，成品产出的增长会带来利润的同步增长，而成品产出的增长会带来一定的规模效应；当成品产出突破某个额度后，利润的环比增长幅度会大于成品产出的环比增长幅度。三是，具体的制度方案依据企业实际而定，因为这牵涉到很多员工的利益，故需要在前期制度、方案发布前要各方讨论达成共识，并将可能出现的问题都进行归结后有一定的预案， 无论企业实施怎么样的变革，稳步过度都是重中之重，对吧！ 如同主题描述中所处的行业一样，有些行业，因为行业的特殊性，生产周期、工作周期时间性、季节性特别强。就比如本人所经历过的房地产行业
11、、到现在的软件开发行业，项目周期性非常明显。虽然和主体描述中的季节性强有所区别，但是，所面临的问题是一样。下面，就结合本人的工作经历，分享一些自己的看法，望大家批评指正！一、行业的周期性，决定着薪酬激励的周期性在这里，先把薪酬激励，缩小到实实在在的货币激励吧！众所周知，薪酬激励很重要的几个原则如及时性、经济性、公平性等，一些必备的工作文书、制度、奖励计划、兑现时间和方法等等都需要在周期开始之前就筹划好，这是事半功倍的管理方法。1、无论周期性长或短，工作节点来管控行业的周期性长短，因行业的不同而有所不同，而按照 PDCA 的管理循环，周期性的工作或是项目，或是生产，都需要一定的时间节点来进行把控
12、，目的是整合资源，管理有序，发现问题、解决问题！如很多管理工具如工作时间表、甘特图、鱼骨图等等，就是把一个整体项目进行节点把控，保证最终取得良好的结果。那么，薪酬激励是否可以根据节点来操作呢？这个做法是可行的。这样做有几点优势：（1）能够有效控制奖励总额，分节点发放奖励，缓解企业现金一次性支付的压力。（2）能够及时地按照工作节点的结果反馈进行奖励的核算。完成的好，多奖励，完成不好，少奖励，或是不奖励。（3）对于员工来说，能够合理的避税，增加实际持有的货币量。当然，对于企业来讲，劣势是流动资金要充裕，才能允许这么做。企业往往要等到项目或生产交付客户之后，并验收后，才能收到销售款项，而往往这个结果
13、又会延长时间，如果再等到收到钱之后，在进行薪酬分配，先不说钱多少的问题，就时间的及时性而言，会挫伤员工的士气，对于投入下一个工作或项目，热情会大大降低的。所以，合理使用企业的财务资源，是企业老板和高管的必修课，并直接影响到人力资源各项工作策略。2、周期性的调整薪酬，是否真的可行？如主题描述中所说，在生产时期按照生产考核拿工资，不生产时期拿不生产的工资。这样是否真的可行？个人认为，如果这样做，肯定会出现生产的时候是高工资，不生产的时候是低工资水平。本身对于生产一线的员工来说，工资相当大的比例是靠“忙”的时候挣来的，“闲”的时候，如果工资落差太大，员工虽然可能会理解，但是心里总是不舒服的！再说，生
14、活费用和物价水平，并不会因为企业的“忙”或“闲”而产生正相关比例的波动。所以，不如合理核算一下工时，同时分析一下，一个周期内的考核工资总额，合理的分配至“忙”时和“闲”时，“忙”的时候，不会高的离谱，“闲”的时候不会低的受不了，达到一个相对均衡的水平。由此可以得出一个可行的做法，来降低周期性所带来的干扰。在合理计算薪酬奖励的基础上，将其中的一部分，作为日常工作的奖励，随工资发放。等到年终核算的时候，根据公司整体经营业绩和个人业绩情况，再补差额，这个可以称之为年终奖。只不过，要与平常的奖励相结合，进行合理的比例分配。二、在“大薪酬”的概念里，薪酬激励是没有周期性的，而是长期性的我们知道，薪酬激励
15、，除了看得见摸得着的货币激励，还有很多看不见、摸不着的激励。比如企业培训、工作晋升、工作本身之外的工作机会、带薪休假、旅游奖励、脱产培训等等。如主题描述的企业，可以动员员工，在“闲”的时候，开展主营业务之外的经营活动，产业链的延伸也好，周边相关业务的开展也好，虽说是企业经营战略方面的事情，但是，发挥企业员工的智慧，让员工积极参与到企业经营管理活动中，一方面是增强了员工的企业忠诚度，另一方面可以让企业开展多种经营，降低企业市场风险，员工又有的钱挣，多赢的做法，何不尝试一下？薪酬激励的各种手段，结合在一起，需要长期性努力，才会达到效果。它并不是在周期内实施一下，不在周期内就不实施，这样短视的行为，会影响到企业的长远发展！总结： 全面薪酬激励，可以分时间、分节点，合理配置资源来进行。但分时分段，并不意味着可以断断续续，一段时间可以做，一段时间不可以做，企业根据自身的行业特点，结合自身的实际情况，形成自己的薪酬文化和激励文化，这些东西一旦形成，那就是独一无二的驱动力！
