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1、实体现金流量=税后经营利润一资本性支出股权现金流量=实体现金流量一债权人现金净量 =（利润总额+利息费用）* （1 T）一净投资一税后利息费用 +债 务净增加=税后利润一净投资（1一负债率）V=下一期股权现金流量+ （ K-g）例1:每股净利润=15,每股净投资=10, g=5%, K=11%，负债率=20%。求股权价值 V（网上）1、从现金流形成角度：股权自由现金流量=息前税后利润+折旧摊销+营运资本增加-资本支出-税后利息+有息债务净增加2、从融资角度：股权自由现金流量=实体现金流量-债权人现金流量3、净投资扣除法：股权自由现金流量=税后利润-净投资+有息债务增加股权自由现金流量=税后利润
2、一净投资（1 一负债率）现金流量折现模型的应用（1 ）稳定（永续）增长模型：股权价值=下期股权现金流量/ （股权资本成本-永续增长率） 实体价值=下期股权现金流量/ （加权平均资本成本-永续增长率）经济利润模型：该模型与现金流量折现模型在本质上是一致的，然而经济利润模型可以计量单一年度价值增长的优点，现金流量折 现模型却不能成为计量单一年度价值增长的依据。企业价值=投资成本+预计经济利润现值=投资资本+预测期经济利润现值+后续期经济利润现值1 .投资资本=股本+全部付息债务=净营运资本+长期资产净值-无处长期负债2 .预测期经济利润的计算=息前税后经营利润一期初投资资本 x加权平均资本成本3
3、.后续期经济利润现值=后续期第一年经济利润/ （平均资本成本-增长率）经济利润法：市场价值=目前企业卖价一资本资产经济来源：风险，创新，垄断，不完全竞争经济利润模型：1、经济收入：本期收入 =期末财产一期初财产2、经济成本=会计上的成本+机会成本3、经济利润：经济利润=息前税后经营利润一全部资本成本息前税后经营利润=税后利润+税后财务费用经济利润=期初投资资本* （期初投资资本回报率一加权平均资本成本）全部投资成本=所有者权益+有息负债=（流动资产一无息流动负债）+ （长期资产净值一无息长期负债）（1） 企业价值=期初投资资本+经济利润现值 ”中的期初投资资本指的是预测期期初”的投资资本，这个
4、公式的完整表述应该是： 企业价值=预测期期初投资资本+经济利润现值；（2） 经济利润=期初投资资本 X （期初投资资本回报率-加权平均资本成本）”中的期初投资资本指的是 当期期初”投资资本。这个公式的完整表述应该是：某期经济利润=该期期初投资资本x （该期期初投资资本回报率-加权平均资本成本）。经济模型的应用：1、 预测期经济利润的计算=息前税后经营利润一期初投资资本x加权平均资本成本2、后续期经济利润的计算 =后续期第一年经济利润+ （资本成本一增长率）3、企业总价值=期初投资成本+预测期经济利润现值+后续期经济利润现值 投资成本=（流动资产一流动负债）+长期资产净值一无息长期负债第三章财务
5、战略与管理一. 财务战略目标：发展战略、财务战略二. 财务战略目标的内容：筹资战略、投资战略、股利分配战略（收益分配战略）、并购战略三. 财务具体战略目标类型：1、持续盈利能力目标；2、长期现金流量现值目标；3.企业可持续成长目标；4.经济增加值最大化目标（注意经济增加值的计算）1.现代企业财务战略目标逐步转向价值创造和以价值最大化为基本目标，因此，在现代经济环境下，财务战略目标的选择应当以价值为基础，综合考虑各方面因素，来设计企业业绩的衡量指标体系和具体的发展目标。设计衡量才旨标体系、 确定各阶段发展目标。2. 在实务中，企业选择财务战略目标，可以以经济增加值最大化为核心，再辅以持续盈利能力
6、、长期现金流量现值等目标。起步阶段：经营风险高，财务风险低筹资的顺序：动用现存的金融资产；增加留存收益；增加金融负债；增加股本净经营资产=经营资产一经营负债需从外部增加的资金=资金总需求量一可动用的金融资产一留存收益增加=净经营资产增加一可动用的金融资产一留存收益增加计算步骤：1、计算资金总需求 计算的各期经营资产和经营负债占销售收入的百分比（根据基期数据计算）； 预计各项经营资产和经营负债；各项经营资产（负债）=预计销售收入X个项目销售百分比； 计算资金总需求=预计净经营资产合计一基期经营净资产合计。2、预计可动用的金融资产=基期金融资产一最低货币资金保留额。3、预计增肌的留存收益=预计销售
7、额X计划销售净利率X （1股利支付率）财务规戈U的基础 :营业额额预测、试算报表、资产需要量、筹资需要量、追加变量、经济指标假设外部融资额=资产的增加-负债的增加-留存收益的增加注意：销售百分比法的应用假定某些资产或负债的销售百分比不变、销售净利率、股利支付率（留存收益率）不变例2:假设05年底现存金融资产 56万，假设维持必要经营资金20万，该公司05年销售收入3000万，预计06年销售收入4000万。05年资料如下：应收票据8长期股权投资30应付票据5其他应收款14应收账款398固定资产 1238应付账款100预提费用9预付账款20在建工程18预收账款10预计负债2其他应收款12无形资产6
8、应付职工薪酬2一年内到期非流动负债50存货119长期待摊费用 5应交税费5其他流动负债3待摊费用32其他非流动资产3应付利息12长期应付款50一年内到期非流动资产8应付股利28经营资产合计1944经营负债合计290销售净利率=4.5%，净经营资产=1654财务战略规划的内容： 财务战略规划的内容包括投资战略规划、筹资战略规划、财务发展规划、资本结构规划、研究与开发规划等。其中最核心的是投资战略规划和筹资战略规划。1. 投资战略规划直接投资战略规划需要以企业的生产经营规划和资产需要量预测为基础进行，继而确定企业需要直接投资的时间、规模、类别以及相关资产的产出量、盈利能力等，以满足企业财务战略管理
9、的需要。提示：经济增加值（EVA）是企业投资资本收益超过加权平均资本成本部分的价值， 或者企业未来现金流量以加权平均资本成本率折现后的现值大于零的部分。如果某投资项目的净现值为M,则该项目所能增加的企业价值即为 Mo2. 筹资战略规划（1）基本原则企业在进行筹资战略规划时，要根据最优资本结构的要求，合理权衡负债筹资比率和权益筹资比率。一般情况下，企业为了获取财务杠杆利益，在风险可控的情况下，将会选择采用负债融资，但如果企业财务风险较大，负债资本成本较高，企业通常选择增发股票等权益融资较为合适。提示：负债比率过高，财务风险较大；但如果负债比率过低，反映过于保守。 因此，必须恰当确定企业的负债比率
10、，即资本结构。(2) 保守筹资战略 适用条件：快速增长型企业战略特点：维持一个比较低的财务杠杆比率基本做法：维持一个保守的财务杠杆比率，它具有可以保证企业持续进入金融市场的充足借贷能力；采取一个恰当的、能够让 企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率；把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流动性缓冲品，以 便于在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金；如果必须用外部筹资的话，那么选择举债的方式，除非由此导致 的财务杠杆比率威胁到财务灵活性和稳健性；当上述方法都行不通时，采用增发股票筹资或者减缓增长。(3) 积极筹资战略 适用条件：低增长型企业战略特点：利用负债筹资，增
11、加股东价值。基本做法：通过负债筹资增加利息支出获取相应的所得税利益，从而增进股东财富；通过股票回购向市场传递积极信号，从而推高股价；在财务风险可控的情况下，高财务杠杆比率可以提高管理人员的激励动机，促进其创造足够的利润以支付高额利息。财务战略的实施：一、财务战略实施的组织：组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。(1) 管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为49人，基层一般为 812人。(2) 管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设置。在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成反比适当的组织结构对战略的有效实施起着
12、关键作用职能制结构一一多元化战略实施新战略，出现新问题，组织绩效下降，建立新的组织结构，组织绩效改进。财务战略的实施涉及企业的各个部门和相关人员，做好财务战略实施的组织工作是财务战略能否有效贯彻落实的重要前提和基础。(一) 财务战略实施的组织结构影响因素财务战略实施的组织结构应当考虑以下因素：(1) 企业发展战略的要求。在计划组织结构时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要 对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。(2) 企业经营所处的环境。稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构
13、。(3) 企业所采用的技术。企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。举例而言，批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。(4) 企业人员和文化。技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。(二) 财务战略实施的组织结构类型财务战略实施的组织结构类型主要包括创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构等。(1) 创业型组织结构创业型组织结构 是多数小型企业的标准组织结构模式。在这种组织方式下，企业的所有者或者管理者对若干下属实施直接财务控制，并由下属执行一系列财务及相关工作任务。缺点：这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人
14、员的个人能力。(2) 职能制组织结构基本含义：不同的部门管理不同的业务职能：营销部负责产品的营销和推广。产品部负责生产销售给客户的所有产品。财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动。理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。【提示】职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。适用情况：单一业务企业优点：(1)能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；(2) 组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；(3) 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；(4) 董事会便于监控各个部门。
15、缺点：(1)由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；(2) 难以确定各项产品产生的盈亏；(3) 导致职能间发生冲突、各自为政、而不是出于企业整体利益进行相互合作；(4) 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反映速度。(3) 事业部制组织结构事业部制组织结构主要 适用于有多个产品线或者消费者市场区位不同需要跨区经营的企业。在这种组织方式下，企业需要按照产品、 服务、市场或者地区定义出不同的事业部，然后把财务战略目标、 任务和规划要求细分到各个事业部，由事业部负责运营、协调、控制等工作，并以事业部为基础进行财务和非财务的考核。优点：(1)公司能够把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导更好的结合起来。(2)各事业部能够相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级管理人才。缺点：(1)对事业部经理的素质要求较高，公司需要有许多对特定经营领域或地域比较熟悉的全能型管理人才来运作和领导事业部
