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1、经典营销策划案例：从 30 万到 1.8 亿一、鸡肋 南京袁氏化妆品公司，1994 年成立，注册资金 30 万元人民币。经过 10 年的艰苦经营，公司在华东、华北、东北地区的部分三、四线城市建立了销售网点，这些网点主要是代理商在商场设立的专柜。但由于各地代理商比较弱小，产品知名度又低，产品销量与终端收取的各种费用难成比例，所以这几年基本上是靠公司反拨费用才支撑下去。目前公司处在一个非常尴尬的境地，继续干吧，难以看到前途，不干吧，全部希望将化为乌有。两难之下，经朋友介绍，公司老板找到了方墉。 二、无可奈何花落去 袁总拿着几乎是凑齐的 15000 元调查费，与上海方墉市场营销策划有限公司（下文简称
2、方墉策划）签订了咨询服务合同。委托就是命令，方墉策划机构立即组建项目调查组，先后到大连、德州、合肥、宁波四个有货的城市和上海、哈尔滨两个没货的城市进行深入调研，历时一个月，拿出了首份*项目咨询报告书。 双方于 2003 年 3 月 10 日下午 2 时召开联席会议，方墉亲任项目组负责人，并向委托方解读报告。 这天正好是星期天，因要下雨，天气稍微有点闷。袁总似乎心情很好，表现的格外热情，特意将会议地点安排在位于石鼓路的豪门酒店。 袁总和他的几个助手，管业务的张副总、管生产的鄢副总和业务员小顾以及管财务的刘会计（袁总的妻子）共 5 人参加了会议，方墉策划出席会议的除了方墉以外，还有调查员韩磊。 咨
3、询报告共分三个部分：一、袁氏的战略误区；二、袁氏的破题之举；三、袁氏的发展战略。 在第一部分中，方墉策划机构通过出示大量的调查数据，对公司现行的发展战略提出质疑：化妆品的消费趋势越来越集中化，百货商场内的化妆品专柜会被十个左右的外国品牌所瓜分，国产品牌根本沾不上边，用不了多久我们的产品就会被挤进小超市和化妆品专卖店。目前，我们在商超的专柜，无论是三线城市还是四线城市，大多处在被末位淘汰的边缘，很多代理商已被商超名目繁多的收费所动摇，已经到了“食之无味弃之可惜”的“鸡肋汤”的地步。如果公司停止负担费用，他们立马就会“撤柜”。在这种情况下，再坚持“创民族化妆品品牌”的战略定位，已没有任何意义，公司
4、的现状也不允许我们作进一步的挣扎，所以，公司必须立即调整发展战略。在第二部分中，方墉策划又给出了一线希望：在调查中发现，尽管我们的膏霜类化妆品销量不高，但其中有三种产品小 A、小B、小 C 的销售还算可以，代理商和消费者以及公司内部对其也比较满意。这三种产品，都不是膏霜类，其中，小 A 是女孩脱毛用的，小 B 是儿童驱蚊用的，小 C 是妇女卫生用品。通过对市场的周密调查，我们发现，小 A、小 C 竞品太多，小 B 的竞品较少，市场需求大，而且没有领导性品牌。如果把小 B 的价格提上去，暂时弃其它产品于不顾，集中力量猛打小 B 这个单品，就有可能杀出重围，突破红海。 在第三部分中，方墉策划机构则
5、一针见血地指出：要突出“小 B”，就要打广告，要打广告，就需要大批的资金，可现在三间房，十几个人的规模，盈利水平又这么低，谁会把钱借给我们？所以，现在的当务之急，是先做大公司的“派头”。具体的做法一是换个漂亮的办公场所，二是增加业务员的数量。“派头”大了，人多了，不仅好融资，也好做市场。两个小时在不知不觉中过去了，讲的很清楚，听的很振奋。 刘会计问：“到哪儿弄钱租大房子？招那么多人不发工资吗？我告诉你们，这三间房的房租 15 号就要交了，我没钱。再不回款的话，工资别找我要。”虽然刘会计脸色不好看，但还是没能阻止大家的兴趣。袁总问：“需要多少钱？”，方墉答因为还没有进行策划所以没做预算。张总和鄢
6、总、小顾则都认为不管多少钱都很难办到，因为他们知道原来的贷款没还，银行这块指望不上；经营不景气，朋友也不好借；内部集资已经集过了，只集上来 1 万块。但袁总好像很不死心，也许是因为调研费不能白花的缘故，最后坚持说：“不管了，吃饭。怎么办让方总给策划吧。” 三、希望的田野上 第二天上午，方墉带着小 B 全案委托策划合同回到了方墉策划公司上海总部。 下午，公司成立了咨询总监方墉亲任组长的五人项目组正式进行全案策划。 三天后，方墉带着脑力碰撞的结果再赴南京。与一般的策划案不同，这个策划案是以解决问题的方式给出的。 小 B 策划方案 1、为什么要调整公司发展战略？ 袁氏公司创办 10 年，一直不景气。
7、尤其是最近几年，更是每况愈下，岌岌可危。之所以能够存在下去，是因为公司一班人一直有个巨大的梦想没有实现。他们从创业伊始就紧紧地跟着袁总，无论是困难的时候还是顺利的时候，都没有动摇过。 公司干了 10 年，按说正是“血气方刚”的时候，可现在是“气血双亏”，不仅现金流量达不到生存的要求，而且不可能产生“气”（品牌、趋势）的积累，正所谓“眼前无粮，长远无望”，公司上下对目前这样的经营战略已经失去了信心，大家渴望着新的突破。 2、新的战略是如何规划的？ 几十种产品构成的产品线，公司的财力是无论如何也打不起来的，化妆品圈子中，前几年就流传着一句话，“不是我们太弱，而是宝洁太强大”。在外来品牌的狂轰滥炸中
8、，“做中国人自己的化妆品”这声音变成了久病的人在呻吟。无论信仰多么高尚，坚持下去只有死路一条。那么怎么办呢？最好的办法就是市场细分。因此，我们从原有众多产品中选取“小 B”，组织全部人力、物力、财力，以电视广告为主，终端形象为辅，猛打“小 B”。第一阶段先从个别有条件的市场入手，通过当地代理商与媒体合作；第二阶段公司独立操作，打破代理商体系，将“小 B”做成大流通品牌；第三阶段帮助有能力的代理商强化终端建设，带动其他产品销售。 3、投入、产出能预测吗？ 按调整后的价格，零售价定为 18 元，其中，零售商占20（含商超收取的各种费用），代理商占 30（含促销人员工资），成本（含税收）约占 20，
9、利润占 10，广告费约占 20。 先以一个地级市场为试点。如果投入 10 万元/月广告费，需要销售 100000/20%=500000（元）； 500000/18=27780（瓶）。代理商如果在辖区内设立 10 个销售网点，每个网点每天完成 90 瓶，就算完成指标。如果完不成指标，只要能按广告费比例产出也算成功。如果第一阶段能将目前的 46 个地级代理商中的 30 个动员起来，就会产生 500000*30*30=4500000（元）的产出，实现利润500000*10*30=1500000（元）。推广时困难可能要大一些，一是因为广告费用到位不能及时；二是因为网点布局缺乏合理有效性；三是因为代理商
10、资金问题可能造成断货。即便是这样，我们再打对折，每月也能实现 75 万元的利润。到了第二阶段，价格放开以后，利率会增加一倍，原有市场的销量会翻几番，全国市场一片红之后，年销量可达几十个亿，纯利润可高达几个亿。 4、第一阶段需要哪些必备条件？ 一是要训练一支执行力特强的市场管理团队；二是要准备不低于 150 万的资金（其中，40 万用于公司形象建设，50 万用于生产，60 万用于广告费）。 5、第二阶段需要哪些必备条件？ 这套战略的“软肋”，最怕竞争对手跟风，所以“出手要快、出拳要重”，一旦战役打响必须迅速向全国扩张，因此，至少要有三千万的广告费储备。 6、如何搞得到第一阶段需要的 150 万？
11、 就目前的情势而言，靠借贷弄齐 150 万，简直是天方夜谭。怎么办呢？我们可以采用取之于市场用之于市场的策略，从代理商那儿搞钱。怎么才能从代理商那儿搞到钱呢？可以给代理商提供1：1 的广告政策，引诱代理商上钩。即：在一定的时间段内，代理商提多少货，公司就给他打多少广告。底线 5 万，上不封顶；提货的种类不限于“小 B”，既可以借机消化原有库存，又可以筹集资金。每个代理商处派一名业务员，一面实行“人盯人”督促代理商筹资打款，一面帮助代理商建齐销售网络。假定有 30 个代理商能够行动，每个代理商 5 万，这就是 150 万。 7、如何搞得到三千万？ 第一阶段如果成功，说明大势已成。风投机构会瞄上这
12、个项目，三千万根本不成问题。 8、应该注意哪些细节？ 召开重点客户座谈会，征求意见并树立典型； 除了现成的原料和包装外，停止其它品种的原材料进货； 将所有库存的原材料尽快制成产品； 组建一支 46 人以上的业务员队伍； 邀请培训专家对业务团队进行培训和训练； 将业务员派往各代理商市场； 换包装、提炼广告语、拍摄广告片； 在南京的周边选择一个代理商城市做试点； 物色新的办公地点，新公司面积要在 500 平方以上，要适度装修； 成立专业的广告部并积极寻找投资伙伴。 经认真论证，袁总决定实施上述方案。马上调兵遣将，由负责销售的张副总快速组建业务团队；由负责生产的鄢副总清理库存；袁总亲自和重点客户沟通
13、并落实新的办公地点，一切均按计划有条不紊地进行，方墉则带着延期付款的 5 万元策划费欠条，无可奈何地离开了南京。 四、希望变成失望 2003 年 4 月 26 日，方墉应袁总之邀，再次来到南京。 袁总大致介绍了现在的情形：30 个业务员已经培训完毕，并于 15 日被分派到各个市场，但只有 4 个市场共计 22 万元到位，新的办公场所已经找到，房租半年交了 14 万，但没钱装修无法入住；广告片还没有拍摄完毕（袁总有个朋友在电视台工作，说可以帮忙拍片子），所以试点没有做；已经打款的代理商要求马上做广告；专业的广告人才还没找到。 经仔细询问，方墉了解到：30 个业务员基本上都是没有经验的应届毕业生，
14、12 日集结，13 日下午由袁总培训，14 日上午张副总分配任务，15 日上午就分赴各地。出发时手里只拿着一份代理商五月份提货政策；4 个回款的代理商都是基础比较好的，并且都是张总或小顾直接打的电话。通过电话访问，代理商们普遍反映，派下去的业务员素质太低，天天蹲在代理商那儿不知道干什么；公司也有人认为，招那么多业务员，一个月要多开支十几万，不值。另外，袁总电视台的朋友，还没拿拍广告片当回事，袁总电话催他，他说负责拍片的人出差了。还有就是，到手的这 22 万，连房租带差旅费开支，已经所剩无几了。 形势一团糟。 五、托管 袁总问：怎么办？ 方墉答：不知道。 袁总又说：这个动作太大了，我心里没底。
15、方墉附和：那你就不要搞。 袁总思索良久，说：我还想搞。但我想请你来操盘，你有把握吗？ 方墉想了想，说：没把握，但可以试试。 袁总说：行，你提条件吧。 托管协议就这样在有一句无一句中半推半就地形成了。 方墉当时的想法是，公司的战略方针并没有错，错就错在“0”和“1”上。“0”是指程序，“1”是指资金。而程序中的最大关口是袁总的心理素质。从袁总的经历来看，他是属于又理想又保守型的人，“理想”会导致禁不住机会的诱惑；“保守”又容易使他在遭遇挫折的时候出现“目标颤抖”。按当时方墉对袁总的评价，袁总是一个“好，好不彻底；坏，坏不彻底”的人，他一旦有了钱，就会用来还帐，单纯地企图用思想工作来改造他，将来肯
16、定误大事。所以，方墉在托管协议中提出了用“调度会议”制度取代袁总的“一支笔”制度，以此加强决策的科学性。调度会议有袁总、张副总、鄢副总、小顾、刘会计、（广告部经理）和方墉共 7 人组成，重大问题 5：2 表决通过；同时，引入“听证问责”制度，对于不能按时、按序、按度完成任务的责任人公开问责并予以重罚，以确保案子的有效执行。 资金不到位，一切都无从谈起。现在是“华山一条路”，只能从代理商身上做文章。代理商对广告战略不是不认可，而是因为没有“把场面做圆”，在经营不景气的情况下，仅凭一纸提货政策是不可能让代理商掏钱的。目前的首要任务，是把“开场”前的准备工作做好。谋定而后动，只要把“0”画圆了，必然就会产生“1”， 所以，对于这场硬仗，方墉心里还是比较有谱的。 托管协议于 2003 年 5 月 1 日正式生效。 方墉已提前进行了运作。4
