海底捞日工作汇报模式（共8篇） 第1篇：海底捞营销模式海底捞“变态”服务背后年07月16日 星期五 11:00 P.M.张勇70年生人，巨蟹座，四川简阳人语录：1海底捞是四川麻将的说法，形容在摸到牌桌上最后一张牌时和牌，算是手气好，赢牌都要加一番的2 我从不去考察竞争对手的经营情况，但会派属下干部去我不是一门心思扑在工作上，一个月只会开几次会，平时在家休息带小孩，有空去旅游，你要是坐在我的职位上，会觉得做董事长真轻松真好下倾的组织结构海底捞凭“变态”的服务而声名大噪，离顾客最近的底层员工，就像海底捞繁多的神经末梢，细微却关键为了留住员工并激发其服务热情，海底捞编织了一种简单、下倾的组织结构和一套所谓“双手改变命运”的晋升体制进入海底捞的普通员工从低到高分别为实_员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋，薪水随级别浮动以二级为分水岭，员工可以申请做领班对二级员工的考核标准很简单———“快速准确”，如给客人拿杯子、买单做到速度快、差错小；一级员工在快速准确基础上，还要能发现顾客缺陷率，培养一两名实_员工“转正”或二级员工，一级员工能获得为顾客打折、免单等“特别授权”一个实_员工如果做得好，最快能在一个月能升到标兵位置。
在海底捞，二级员工比例最大，流失最多的是实_员工，二级以上员工的流失率基本很少服务态度瞬间而过，绩效考核如何量化？海底捞采取了由员工和店长共同打分再平均的制度，店长也是人力资源部成员比如员工自评8分，店长打7分，该员工得分为7.5分中层管理人员是海底捞的中流砥柱，怎么留住他们尤为重要在张勇看来，高工资、高福利加上人性化关怀是最为直接实用的方式在海底捞，店长及以上的管理者为干部，他们每月收入过万，既可以享用公司为其租用的带卫生间、厨房的独立房，还可以读书深造，接自己的亲人团圆等会不会担心店长在熟悉业务流程后自己出去单干？“哪怕只做了一天店长辞职或离开，我都会送8万元安置费，大区经理离开则送他一家火锅店张勇曾在公司公开承诺张勇对员工、干部还有个有趣的考核，就是创新，鼓励大家一起想新点子提高服务特别对干部增加了考核权重，比如一 位 管 理__一店的店长，凡是在这个店里产生的创新都能为店长加分，没有就减分创新能为员工带来切实利益一位叫包丹丹的员工想到了为戴眼镜的顾客提供眼镜布，店长觉得不错，便在本店执行并上报给总部，总部也同意在各分店推广当她的创新被海底捞各店采用后，每个店都需要支付给她知识产权费200元。
按海底捞38家店算，要支付给包丹丹7600元，后来经过店长与之协商，给了她3800元，另一半钱则作为基金鼓励更多创新这种眼镜布现在美其名曰“包丹布”在这样的创新机制下，海底捞还推出了给等待顾客擦皮鞋、涂指甲油等创新服务背后的成本账不少媒体此前曾报道海底捞的员工、管理人员、店长等都不为业绩负责，张勇认为这是一种误解其实员工、店长和我都要对业绩负责，每个人都关心比如，翻台率低于3，即100张桌子没坐300桌，管理层免不了检讨不过，海底捞员工对业绩的关心通常发生在你的不经意间比如点菜时，服务员会根据人数来帮客人建议点半份还是整份这可不是为了让客人尽快吃完东西好提高企业的翻台率张勇进一步解释，海底捞其实有着严格的“退菜”政策，只要客人没有动筷的菜品都可以退回但是，这为海底捞出了一道难题———把退回的菜品再卖给别桌客人？显然不行；自己承受成本，废弃处理，量多也是一笔巨额开支所以，海底捞更愿意建议客人适量点菜，既可让顾客满意还能降低退菜率，顾客省钱企业也“赚钱”与对员工人性化管理不同的是，海底捞拥有一个庞大而有序运作的后台系统据张勇透露，海底捞仅支撑后台运作的员工就多达千人在__、上海、西安和郑州，海底捞建有4个配送中心计划部，每天这里都会收到当地各个分店原料的详细采购清单。
第二天清晨只需派几个司机、十多个采购人员就能很轻松完成整个地区分店的采购任务配送中心还完成购买、清洗、分送等工作尽管每个配送中心建立起来需要高昂的成本，但是它是必要的张勇说，这样一来，就减小了厨房面积和工作，加工好的菜品能保证最快速度上菜，这种规模化生产和成本管理也压缩了经营成本在各个门店，海底捞也配置了现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量如火锅底料是通过机器来盛装，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意正因为如此，海底捞去年接待了__多万人，营业额9.6个亿元张勇打了一个形象的比方，“新西兰全国才400万人口，相当于新西兰全国每人要来海底捞吃5次他透露海底捞的净利润能做到15%被迫”扩张从1994年成立至今，海底捞目前在全国有38家店相比不少竞争对手动辄百家的扩张规模，海底捞在店面扩张上不仅保守，甚至可称得上缓慢不过，今年海底捞可能要增加19家店，其中可能会正式进军珠三角市场我这是‘被迫’扩张对于今年的扩张新计划，张勇表示自己并不会以此为硬性目标来完成，反而要掌控好扩张速度。
他分析说，对海底捞而言，能否扩张有严格考量要求，比如一位店长想要扩店，首先原先这家店要达到A级店标准，对员工中各级员工分部数量也都有指标开一家新店的成本是八九百万元，对任何企业而言，今年100家店，明年扩20家，20%的增长速度是非常快的可以这样说，海底捞扩不扩店跟我没有关系，我只是同意店长扩店，至于能否扩店或者扩多少家店，我都不会在意张勇对扩店也有自己的担忧海底捞以服务见长，扩店如何保持服务不打折是重要考验，他坦承海底捞的扩张虽然不差钱，此前有不少风投都曾想入股海底捞被拒，但人员储备尤其是中层管理者储备还没有满足大量扩张的条件去年，海底捞光交税就有7000万元，今年肯定突破亿元试问中国有几家餐饮连锁企业能交上亿元的税？你还会觉得我们的扩张速度慢么？”他反问说，企业扩张不能以数量来看，业绩才是最好的证据链接海底捞的发展历程1994四川省简阳市海底捞火锅城正式开业西安市雁塔区海底捞火锅城开业2002四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州分公司成立(经八路店)2003推出《员工奖励计划》给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司__分公司成立(大慧寺路店)。
上海海底捞餐饮有限责任公司成立四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成迄今为止已在__、上海、天津、西安等开店38家第2篇：海底捞商业模式浅析海底捞商业模式浅析——《海底捞密码》读后感“海底捞”这个名字确有一番味道，海底捞的是什么？我们第一反应便是联想到“大海捞针”，“海底捞月”，多么遥不可及，通常是含有讽刺意味，表示了不可能发生的事情然而，一家叫“海底捞”的火锅店却打破了我们的传统思维和做事方式，一跃成为中国优秀企业的楷模那“海底捞”到底捞的是什么呢？如此一问，从未到过“海底捞”的朋友就摸不着头脑了，那就去“海底捞”真实地感受一下，从走进“海底捞”到走出来，相信你一定有了答案对！他捞的就是服务，“以人为本”的服务态度从15年前四川简阳的4张桌子的麻辣烫，到如今全国拥有23家连锁店，年营业额近3亿元的餐饮王国他成功的秘诀并不稀奇，就是每个人都知道的“以人为本，顾客至上”的服务理念一、服务我们中华民族有着悠悠五千年的历史文化，素有“礼仪之邦”之称，一直在是世界上闪耀着璀璨之光纵古观今，古代讲究君臣之道的儒家，追求天人合一的道家，提倡兼爱非攻的墨家，我们的孔老夫子，老子等，都提倡“仁爱、礼教”。
甚至于封建朝代沉冗的“三纲五常”之道，也遵循着礼教而今，在我们这个以“会吃”著称的国家，餐饮行业不计其数，做大做好的也不在少数，“海底捞”不算大，何以脱颖而出呢？他的创始人，现任董事长张勇给了我们他考核一个店长的标准，既是“顾客满意度和员工满意度”很难想象，考核店长标准，居然没有营业额，是员工的满意度取代了营业额我们更多的餐饮业的巨头虽然懂得“顾客至上”的道理，但是还是死死地抓着营业额，我办企业就是为了赚钱，不赚钱谁会做？我付出了那么多的服务，没有预期的回报是不干的，只有在保证了可观的营业额的前提下，才会提供更多更好的服务其实这种是恶性的因果关系，但也是普遍存在于整个服务行业中的非真心的服务，作为顾客享受这种服务时多少有些尴尬的云南的过桥米线有名吧？其中做得最好的要数江氏兄弟的“桥香园”了，桥香园已在云南，__，上海，广州，成都，重庆，大连，保定开设44家连锁店我去云南的时候也会去桥香园，一走进去，满眼的人，服务员忙碌地穿梭其中，真是一派生意兴隆的景象但是里面大众消费的环境却让人无法满意昏暗的光线，狭窄的空间（桌子之间只能挤过一个人），人来人往，地板踩黑乎乎的，空气也觉得很压抑试想你坐在这么一个环境里，后背还时不时地和背后的顾客来个亲密接触，难道也是我们“礼仪之邦”的友好体现吗？实在是很不舒服，去了两次便没有再去的念头。
一家餐饮企业做大后是否该更多地考虑顾客的感受呢？不在细节方面下功夫改善，靠努力赚来的知名度来吸引一批又一批的客人，是否是长久之计？我国古代社会历来是重农抑商的，作为商人在社会中是没有地位的，但我们的商人忍辱了几千年，终于熬出了头靠的是什么呢？不可否认是信誉与服务设想在没有地位的社会中，你要吸引顾客，赚他们口袋的钱，只能靠无微不至的服务与良好的信誉度你或许常会在古装剧里看到商人自称“小的”，而称呼客人为“爷”，不也是体现了服务的一个方面我是一个内向的人，在公众场合羞于大声吆喝喧哗，在一般饭店里吃饭，需要服务或买单的时候是比较头痛的因为一般饭店服务员少，不可能经常在你身边跑，更有的是躲得远远的，生怕你向他索要更多的服务但是在“海底捞”让我很舒服，任何时候我们的需要都能轻易在附近找到他们的目光从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，都能感受到这种细微的服务吃饭时服务员会帮你将装到小塑料袋以防进水，会给长发女士提供橡皮筋和小发夹，为眼镜朋友送来镜布尤其值得一提的是等候服务，在“海底捞”，等位的顾客的脸上完全看不到烦躁的表情，每个人都没闲着，上网、玩牌、下棋、喝东西、擦皮鞋、美甲等等，这些都是免费提供的服务。
而相对于KFC（肯德基）麦当劳之类的大牌，你去消费是要排长长的队伍的等待本就是一个枯燥无味的事情，若是还碰上一两个插队的，那此行不是享受，而是受气了顾客至上”这句话人人都知道，但是真正做到的很少很少海底捞”很好地抓住了顾客的心理，把重点放在了服务上，给顾客悉心的服务，打开了餐饮业的新局面其实这些任何一家餐饮企业都可以做到的，关键是“海底捞”做了，你没做二、平等主义“海底捞”的员工提供这种细微服务的动力源是什么？“海底捞”北方区负责人袁华强，一个从门童做起到今天的区域负责人，他告诉我们员工服务的源动力是张勇“人生而平等”的平等主义价值观念在大多数人眼中，餐饮业的员工总是被认为缺乏素养，“海底捞”的员工绝大多数也是民工层，如何让他们充满激情和自信地去面对顾客成了一个大问题海底捞”首先给他们提供了一个良好的生活环境考虑到员工工作辛苦，每天员工的饭菜都是很可口的，而且不断翻新；提供员工正式小区和公寓楼住宿，24小时空调热水，网线；衣服被褥有公司请来的保姆负责；生病有人照顾；员工小孩可以上自己公司办的学校„„照顾员工到这种地步，我想广大的员工除了好好工作外，没什么可以顾虑的了上述的种种举措都在极大的程度上调动了员工的积极性，积极性这个东西看似很虚，却时时刻刻起着至关重要的作用。
比如我的一个朋友在一家私企工作，经常向我诉苦他们公司一贯奉行的宗旨是“能者多劳。