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1、 课程论文( 浅析现代企业跨文化管理沟通)题 目 浅析现代企业跨文化管理沟通 学 院 商 学 院 专 业 工商管理 班 级 工商 N071 学 号 2007456692044 学生姓名 倪家明 指导教师 陈娴 完成日期 2009 年 12月 31日 1【摘要】随着 2009 年中国全面开放，欧美国家所属的跨国公司在本国受金融危机纷纷把目光投向了受影响较少的中国，我国迎来又一次跨国公司入驻狂潮，同时我国一些大企业也纷纷掀起并购受金融危机影响而股价贬值的优质企业，大批国人将远赴世界各地融入当地企业中，这不同于以往的本土作战，他们将面对避无可避的跨文化刚管理的挑战，但这也是我们的企业更进一步的机遇，
2、通过下文可以了解了什么是跨文化管理沟，和实施跨文化管理沟通的必要性以及策略选择和有效的手段【关键词】 ，跨文化沟通，跨文化管理沟通的必要性，策略选择，有效的手段2目录一、跨文化管理沟通的概念 .3（一）管理沟通的概念 .3（二）管理沟通的特征 .3（三）跨文化管理沟通 .3二、跨文化管理沟通的必要性 .3（一） 、文化差异 .3（二）文化冲突：深层诱因及负面影响 .5三、跨文化管理沟通的策略选择 .5（一） 本土化策略 .6（二）文化相容策略 .6（三）文化创新策略 .6（四）文化规避策略 .6（五）文化渗透策略 .6（六）借助第三方文化策略 .7（七）占领式策略 .7四、跨文化管理沟通的有效
3、手段 .7（一）文化教育 .7（二）环境模拟 .8（三）跨文化研究 .8（四）语言培训 .8五、总结 .8六、参考文献 .83一、跨文化管理沟通的概念（一）管理沟通的概念管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。（二）管理沟通的特征1.沟通的主体是人或社会组织。与人机沟通和机机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下
4、，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。2.沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。3.管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。（三）跨文化管理沟通跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对跨国企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国
5、家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。4二、跨文化管理沟通的必要性（一） 、文化差异目前，世界最大的 500 家跨国公司已有 400 多家在中国投资或设厂。但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑。统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有 15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出：中美双方发现文化差异比任何一方在合资
6、企业开办之前预想的都大。由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。广州标致是由广州汽车集团公司（控股 46%） 、法国标致汽车有限公司（控股 22%，主要以技术入股） 、中国国际信托投资公司（控股 20%） 、国际金融公司（控股 8%） 、法国巴黎国民银行（控股 4%）合资经营的汽车生产企业。截止 1997 年 8 月，广州标致累计亏损 10.5 亿元人民币，实际年产量最高时才 2.1 万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15 万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997 年 9 月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终
7、止合作。广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。广州标致合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为：1表层-物质文化的差异物质作为种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础。建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。法国的资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平的手工劳动操作。法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境回落到较初级的汽车生产方式中。这需要一定的心理和文化适应期。2.内层-行为文化的差异广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时沿用法国标致的全套规章制度。但是，这套规章制度有很多地方不符合中国的国情。法方人员在许多情况下采取强制的方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。3.深层-精神文化的差异企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以
