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1、基于关键链法之A公司项目时间控制探索发现未使用项目管理理论方法的产线建设项目理论完成率低下。也说明了重庆工厂后制程产线建设项目不使用项目管理理论方法存在的巨大弊端。通过进一步对传统项目管理方法和关键链法的在项目中的应用情况的对比，得出关键链项目管理方法在重庆工厂后制程生产线建设项目中更加有指导意义和实践价值。关键链法不仅考虑了项目中人的因素，也考虑了项目资源的冲突，和产线建设的显示情况更为接近。本论文通过对重庆工厂的组建背景及发展规划的展示，介绍重庆工厂后制程生产线建设的基本情况，讨论重庆工厂后制程生产线的相关项目情况以及其时间管理方面的情况，将项目管理的方法系统地运用在生产线建设项目中，对比
2、不同项目管理方法在重庆工厂后制程产线架设中的优劣，总结生产线建设采用计划评审技术和关键链技术的优点和存在的问题。.第一章绪论重庆工厂作为A公司在重庆的一家新建工厂，在秉承母公司科学管理理念的同时，也结合自身与客户的特点，发展了自己的一套管理体系。同时作为一家新建工厂，大范围的产线建设工作也在大规模地进行。但是由于重庆工厂是一个新工厂，90%以上的员工来自于不同企业文化的公司，导致在项目管理模式和项目管理能力方面需要经过磨合和整合的过程，同时作为中国大陆第一家，也是目前的唯一一家高端半导体载板工厂，其工厂及产线建设在国内并无成熟案例可循，加之其国际化的团队，不同的亚文化思维，导致在实际项目中项目
3、的时间、成本、质量的管理和控制几大方面依然和国际先进水平存在差距。不同部门、人员按照自己的项目管理模式和方法进行产线建设管理。没有项目管理专业学习背景和经验的人不在少数，项目管理理论的指导和项目管理方法应用实践十分必要。.第二章项目时间管理理论基础2.1项目管理的理论概述从客户的角度，一个成功的项目简单地来讲，意味着项目在时间，范围，费用这三个目标上满足客户的需求。项目管理的核心是对不确定性的管理，产品的范围可能存在确认的困难，项目的基本属性也会变化，项目的环境更是极端复杂，在项目管理的过程中，不仅要对概率已知和概率未知的情况下的项目进行管理，甚至需要对未知的未知进行管理。为了在多变的情况下实
4、现目标，对时间的控制便成为了项目管理最核心的问题。并基于以上的分析，给出重庆工厂后制程生产线建设项目时间管理应采取的方式和管理制度等。本论文的项目经验和方法对重庆工厂各个制程的产线建设项目管理有参考作用，对重庆工厂后期项目管理的专业化进程将产生推动。2.2项目进度管理的理论概述这是项目中的常见问题，随着项目的推进，项目信息趋近全面，具体的活动逐渐显现。所以活动的定义也是渐进式的。活动也可以采取模板式的规划：有很多学者对项目进行了系统全面的分析和管理，在这些项目中虽然如前文所述没有两个绝对相同的项目，但是对当前项目分析和管理也有极大参考作用；同一个公司或者同一类型的公司的项目之间也具有相当的参考
5、意义。这对项目初期，活动的定义非常有参考作用。活动的定义可以采取专家判断法：公司内部的经理，骨干，技术专家长期在行业从业，对相关的项目经验丰富，这些专家;可以为活动的定义提供帮助。活动的定义的目的是为了更好的估算、编制进度计划、监控项目和执行项目。活动的定义必不可少，对项目目标的实现有促进作用。活动定义得到以下成果：一份比较完整的项目整体活动的清单。该清单明确项目内容，活动之间的关系，相关的人员，发生的地方等。第三章重庆工厂后制程生产线建设项目.253.1后制程生产线建设项目情况.253.2项目中存在的问题.31第四章计划评审技术在项目时间管理中的应用.354.1工作结构分解.354.2项目逻
6、辑关系的排序.354.3项目活动时间的估计.354.4基于计划评审技术的项目计划制定和分析.39第五章关键链项目管理在项目时间管理中的应用.435.1活动时间的估计.435.2活动资源的估计.445.3项目计划的制定.475.4缓冲的设置和计算.475.5基于缓冲区的项目控制.61第六章关键链法的优势和应用初步效果.62.第六章关键链法的优势和应用初步效果6.1活动时间估计的对比通过表6-1可知相对于计划评审技术，关键链法对于项目时间的估计平均压缩比例38%。通过对项目活动时间的合理压缩，可以更大程度的避免人的因素对于项目的不利影响，降低保护时间、学生综合征、帕金森法则等对项目的不利影响。推进
7、项目按计划完成。关键链法主要使用缓冲控制来控制整个项目，对于不同的缓冲消耗情况和项目进展比例有更加可视化和直观的把控和控制，对不同情况应采取的行动定义和界线更加明确，使项目管控思路更加清晰和简单，对于复杂的项目将控制简单化，利于对项目时间更加有效的控制6.2对项目中资源的考虑从第四章和第五章中可以看出，计划评审技术未对项目中的资源情况进行考虑。但是项目实际的情况如第三章所述，项目相关的人力资源冲突严重。关键链法通过对项目所需资源的分析得知：（1）D2，D3，D4，D5中出现了对R3资源的冲突（2）C14，C15，C16与C11，C12，C13；C17，C18，C19出现对R3，R5需求的冲突。
8、（3）C19和C26，C27对于R65的需求的冲突。在实际的项目中，对于资源冲突的不考虑在对项目的按时完成会造成不利影响。通过关键链法，对于项目中使用的资源进行预先的判断和避免，对项目的计划更加贴近真实情况，使用关键链法对项目时间进行管理项目按照计划时间完成的概率更高计划评审技术对于项目进度的控制主要集中在对于关键路径活动的管控。通过挣值管理对关键路径上的活动的完成情况进行估计从而判断项目是否按照计划进行。这种管理方法对非关键路径上的活动情况管控较欠缺，容易产生非关键路径在项目的进行中转变为关键路径从而导致项目计划的改变。对于关键路径上的活动，缺乏清晰的应采取行动的定义从而导致控制的不利，复杂
9、多变的项目也容易使管理混乱。.第七章结论以关键链法为基础考虑了资源冲突、除去了安全时间、加入项目缓冲和馈入缓冲的项目时间为70.5天；相比传统项目管理方法缩短了9.9天，缩短比例为12%。项目最终完成时间为68天，偏差率3.5%。证明关键链项目管理在产线建设项目中更加具有优势。当然，由于笔者自身能力和对于项目管理理论方法理解的局限性，本文也存在一些不足。希望可以在后期工作中改进。（1）对于项目的分析，很大程度上借助了Project2010软件，一定程度上减弱了自己对项目本身的透彻理解和分析。（2）后制程生产线建设项目设计面广，复杂程度高，本文主要选取了电容贴装线作为研究对象，虽然对后制程产线建设有一定的参考价值，但是难以以点概面，研究可能存在一定的局限性。（3）由于作者工作变化的原因，已经未在A公司重庆工厂工作，相关的数据和情况可能具有一定的时间局限性。参考文献（略）
