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1、主 题维修公司生产部业务访谈时 间2020年12月1日上午地 点维修公司生产部主任办公室主 持 人与 会 人 员会 议 记 录抄 送：签 发：会议记录维修公司生产部 袁德海工作职责： 维修公司生产管理的前身为作业部：负责技术、人力资源、生产管理等工作，今年成立生产部只负责管理生产工作。现状描述： 目前的工作流程是维修公司经营部下达生产任务书和合同界面给生产部，生产部组建项目组，确定项目负责人，准备相应的技术文件、施工方案、安全措施等材料。准备齐全后与甲方联系，进行现场的施工管理。施工管理完毕后将完工报告提交甲方签字。完工报告签字后反馈给经营部，技术资料提交技术中心。 目前维修公司的项目分为外部
2、自揽项目和内部项目。对于外部项目，生产部需要编制相应的方案文件，并需要得到外部业主的批准，这是外部项目和内部项目的区别。 按照标准的业务流程，在项目投标阶段生产部应该有项目负责人参与前期投标工作，并对项目的施工现场进行调研，前期项目负责人为项目管理岗位人员，一般采取“谁调研谁去干”的方法。但由于一些维修项目为紧急项目，来不及调研，故无法进行调研工作，根据经验向业主报价。 项目经理的指定方法由生产部提议、主管经理批准后进行任命。项目经理负责项目的安全、技术、质量、计划以及成本控制。 项目的进度管理体现在以下几个方面：n 施工计划由项目经理编写完成，包括施工方案和施工内容，生产部的计划室进行审核，
3、主管主任审核，然后提交主管领导批复。n 施工现场项目组会根据施工进度，对项目计划进行调整。跟进的方式包括周会议、周报、月报等。n 一般来说项目会按时完成，大项目根据实际情况会进行一个月一次的调整。项目调整完毕后报生产部计划室。如果项目实施进度落后4个百分点，则需要召开应急会议，调整项目计划。由项目经理编写项目调整后的计划报计划室审核，交生产部主任签字后，提交主管领导批复。n 每项工作会占用项目实施进度一定的百分点数，在制定施工计划的时候会进行编排。目前造成项目进度变化的原因有两种：一种是业主的原因，一种是维修公司自身的原因。目前计划室使用P3系统进行项目的进度管理，分公司的P3系统和生产管理部
4、的P3系统没有进行联网。 在项目成本控制方面，按照正常的项目管理模式应该由项目经理控制成本。目前维修公司的项目经理只是控制人员、设备的工时，分公司经营部和采办部负责材料的采购。项目经理负责后期剩余材料的控制。项目经理只是控制工时数量。最终完成后，根据实际的人工情况核算成本。统计和成本在一起计算，每周会通报一次，如果亏损会及时通知项目经理。真正实际的项目成本项目经理并不知道。 对于维修公司来说，公司内部项目基本亏损或利润很小。目前经营部在没有与生产部沟通的情况下就直接下达预算，生产部项目如果出现亏损也一般不会增加预算。 维修公司分包的处理有两种情况，主要由经营部负责分包管理。n 资源不够使用的情
5、况n 能力不够的情况 项目变更处理流程：项目经理提出变更单报甲方-甲方确认后，根据工作量调整计划-变更单报经营部-自揽项目经营部负责协商合同变更，公司项目经营部上报公司生产管理部。 采办的管理，采购料单需求都是由技术中心统一发出。按照规定维修公司没有采办职能，考虑到维修通常为紧急情况的现状，有一个应急的采办措施，应急采办有一个额度的限制。 目前项目的考核按照利润进行，存在不合理性。期望与需求： 目前经营前期报价缺乏对天气等其他因素的考虑，预算下达不够准确。希望项目经理能够真正控制项目成本。 目前维修公司人力资源缺乏，特别是技术人员，希望能提高信息共享度，能快速查询到人劳和材料的信息。 分公司在机构设置方面存在缺陷，目前管理岗位人员多，执行的人员少。维修公司130多名员工，管理人员110多个。真正干活的都是合同工。生产管理压力大，建议有些机构可以考虑缩减。 考核体系存在问题，生产部为考核的主要部门，目前只考核项目施工人员，其他人员却不进行考核。考核体系目前由人力资源来进行。各部门之间应该建立相互考核的机制，目前，薪酬体系与考核体系脱节，同一岗位上的人干多干少都一样。
