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1、主 题安装公司生产管理时 间20205年12月1日星期四 16：3017：30地 点安装公司办公室主 持 人与 会 人 员会 议 记 录抄 送：签 发：会议记录现状描述： 安装公司的项目来源有两类：一类是内部的项目，由市场经营部与业主接洽。另一类为自揽项目，由安装公司经营部与业主接洽。 对于内部的项目，生产管理联合项目组成立后，下发工作委托书，给安装公司刘经理。由安装公司经营部和联合项目组经理谈模拟合同的金额。项目准备 生产部从经营部接到安装任务后着手组建安装项目组，最终落实船舶资源，辅助施工设施的资源。 安装项目组具体执行整个项目的运作。 由安装项目组编制资源计划，施工计划，生产部审核这些计
2、划。 技术中心开展施工设计。在详细设计的基础上进行深化，编制安装施工设计计划。 施工作业中心准备施工机具的调试。 安装公司目前14条船。在资源不够的情况下，经营部开始外租船舶的合同谈判准备。项目实施 施工包括：设施装船，运输，安装，完工验收。统计数字 生产日报统计项目实际发生的施工人数。统计作业的所有人员的工时（包括其他公司的人员工时），统计结果上报生产部和联合项目组。 生产部按项目统计安装公司人员的人工时，按项目统计使用船天的天数。报给安装公司的经营部及安装公司的财务部。 由财务根据实际发生费用及项目投入的实际人天和船天，算出实际项目直接费用，分摊管理成本。 算出后交经营部一份，作为项目决算
3、依据。另一份交总部财务，作为项目实际成本。 安装所需的物资按照限额，由安装公司的物资供应中心采购的物资成本，直接进入项目成本项目分包 安装公司安装项目组根据资源情况提出分包需求，通知总部市场经营部和联合项目组（通常不会被驳回）。安装公司经营部进行招标，价格谈判，签定合同，一般是总包合同。施工经理控制分包工程的进度，质量，付款后进入项目成本。 付款流程：安装项目组对项目进度进行考核，分包商提供完工报告，项目组进行确认，提交安装公司经营部和生产部，经营做付款申请，提交对总部财务进行付款。 分公司财务从总公司财务统计每月实际付款，得到项目实际成本。期望与需求： 从项目管理角度，联合项目组与分公司的职能分配不够清晰。界面划分不清晰导致资源浪费，成本增加。
