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1、企业文化批判企业文化是绕来绕去的障眼法 我常想，企业与企业目的中间是一条直线，企业可以看见的一条直线，但企业不可以赤裸裸地奔这条直线，你必须象变戏法一般，要玩出许多障眼法，要在这条直线的左右绕来绕去，这绕来绕去的东西，就是企业文化；绕得好象企业不是企业，而是最富温情的慈善机构，这个企业的企业文化就成功了。企业与企业文化的关系 一般来说，企业与企业文化的关系有以下几种，一是，如果你直奔企业目的，不忽左忽右云遮雾障地绕，就显得粗俗没有文化；二是，如果你绕得太起劲，绕得企业只剩文化而没有了企业，或者说忘了企业是干什么吃的，这样，企业也就拉倒了；三是，在一种情况下企业可以不用绕了，那就是这个企业的船要
2、沉了的时候，它船都要沉了，它哪还有心思绕，这个时候它就急不可耐地撕下所有面纱，直奔主题而去了。企业文化是企业涂在脸上的粉 都说没有文化的企业是没有生命力的企业，这话我信。没有企业文化的企业是哄不了人或哄不了更多的人的企业，哄不了人或更多的人的企业，它怎么说也长久不了，长久不了，它哪里还有生命力？所以说，真正做企业的高手，他一定要懂得在做企业的同时，也要做企业文化。如同女人都要擦了粉才肯出街，企业也一样，企业的粉就是那企业文化。但粉擦得再多，老丑的女人还是老丑的女人，同样，用企业文化做幌子的企业，残酷惨烈还是残酷惨烈。这一点，年轻人看不出来。他去一个企业求职，他难免不被那个企业涂在脸上的粉所迷惑
3、，他怀着一颗年轻的心，不染纤尘的纯真，一厢情愿的热望，投向这个企业的怀抱。企业老谋深算地用他做匕首和投枪，让他去冲锋陷阵，解决掉上司所想解决的人与事，日复一日，等到他真实了解了这个企业，真正看清楚了脂粉下企业的残酷和丑陋，他的热情就会降低减弱以至凝固，他的晴朗的天空，就会被事情的疑团遮蔽，这个时候，他也就理所当然地列在下岗和清理之列了。企业就是这样永远用着最新鲜活泼的力量、最富激情的创造力，就是这样以此为手段永无止境地追求高额利润。企业文化是妇人之仁由此我们认识到，所谓企业文化、人文关怀、凝聚力等词，其实是妇人之仁，是文人一厢情愿的臆想：希冀天下太平，人生而公平，希冀每一声啼哭都会得到呵护，每
4、一个申诉都会得到回应，那不是企业，那是泛着温馨奶香的幼儿园。企业绝不可以如此温情脉脉，在环境污染日趋严重，在腐败业已成风，在社会风气日见堕落，在法制的力量还没有成长壮大，在失业率持续增长，在就业日趋艰难竞争日趋激烈，在这一切尚没有获得更好的解决办法的今天，我们真的不能奢望一个大型现代企业集团的老总，把小事也当成大事来抓，事无巨细，使每一个员工的笑容都灿烂，使每个真诚的意念都得到张扬，我们真的不能奢望。在这样的情境下，一个不具三头六臂的企业负责人，他必须做出选择，必须有所遗漏、有所忽略、有所放弃，这是他不得已的选择。企业文化是挂羊头卖狗肉 企业的最高目的是追求利润，这是它残酷的真实面目。依附于这
5、一目的而产生的企业文化，当然是为之服务和与之相配伍的，否则就乱了药性，就锣鼓镲子敲不到一个点上，敲不到一个点上的企业文化又怎么会为企业所接受？所以，企业在向它的目的靠近的过程中，其真实又残酷的做法是，绝对排除和否定彬彬有礼温良恭俭让，绝对排除和否定谦谦君子礼让三先，真正实施的是弱肉强食和优胜劣汰，除此之外，一切温情脉脉虚与委蛇的所谓企业文化，都是挂羊头卖狗肉，都是扯蛋。 赠送文档，欢迎留存！ 谈中国企业的八种文化象文化尊重、友好人本型 象文化在中国企业里表现了这样的特征：企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重
6、视和开发。报告对这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。 人才是一条理性的河流 万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。 人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。但
7、在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。 重视员工工作以外的角色 雅戈尔这家服装企业，创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化：公司先后投资5000万建造了雅戈尔新村让员工安居乐业，尤其是改善外来员工的居住、生活条件；在对待犯有错误的干部、员工时，公司从不严厉批评，而是悄悄将其调到另一个职位让他去“悟”，为员工创造了自省和提高的公司氛围。远东则倡导“一人进远东，全家远东人”的和谐内部关系。重视员工在工作和工作以外
8、的不同角色，如：劳动者角色、家庭角色、公众角色、社会角色，真正把员工视为内部顾客；公司还给每一位员工家属寄远东报，让他们感受“一握远东手，永远是朋友”的企业理念。 市场占有率=人心占有率 格兰仕的市场拼杀能力业内无不瞠目。在格兰仕，始终有一支能坚持“持久战”的核心团队；数万基层员工的工资一直高于同类企业的平均水平，反映在精神上则是给了全体员工一种归属感；这种归属感还延伸到了经销商。格兰仕一直视经销商为企业直系成员，总会站在他们的角度考虑问题而建立起依存关系。1994年，格兰仕遭遇洪灾后，正是由于全国经销商相助才使企业闯过一劫。董事长梁庆德有一个观点：“市场占有率背后是人心占有率。企业决胜的关键
9、不是品牌，不是技术，而是感情。没有感情，就没有资源，就不能全力以赴去拼搏。”格兰仕今天把“人是格兰仕的第一资本”提到了公司存亡的根本地位，全力推进国际化的人才整合。格兰仕的“仕”，就是：人气+士气。 狼文化强者、冒险活力型 狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。报告认为在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼文化的典型代表。 进攻性快
10、速扩张 华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。华为人俨然是一群善于“拼命”的狼。公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价也要有所斩获；群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大，也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。 同样，国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。快，是黄光裕做事的一个最大特点。有了想法马上就做，发现不对马上就改日前
11、闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。 铁腕式管理强人 至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业第一。董明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路都长不出草来。”面对国美的封杀和舆论质疑，董明珠铁腕操刀，抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力，也就能根据实际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。 在狼文化的企业里，领
12、导者无不是强势代表。娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行，公司内部没有副总经理。他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事情。不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈哈与法国达能的冲突就是一次总爆发。 “成王败寇”激情创新 从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。 造轿车也是李书福最大的梦想，认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下他
13、征地850亩，打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。经过一次次奔走呼号，他终于拿到了小客、面包车的生产权。他的信念是：想得到的东西就一定要想方设法去得到，否则就是空想。要主动站在真理一边，坚持实践。 鹰文化目标、绩效市场型 具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。这类公司以联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。 鹰一般扑捕目标 联想文化是典型的目标导向。柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效
14、和市场份额的高增长。当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。联想最根本的东西没有丢从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。 同样，鹰的精神追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作
15、，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。 让绩效彰显本事 TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。其中“为顾客创造价值”是重点，这实际是把市场需求放在第一位，业绩导向在这里就显得非常实在。公司开会，业绩好的单位代表会自动坐在前面，业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚尽管一路走来磕磕碰碰，总不免有些失败，但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。 中国平安是国内最早建立绩效导向文化和“竞争、激励、淘汰”机制的保险企业。平安的内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。有部门之间的竞争，也有团体之间的竞争；市场占有率、规范管理、改革创新、队伍建设，大大小小的竞赛每年都会如期举行。这让员工在体会压力的同时，也获得了巨大成功。 羚羊文化温和、敏捷稳健型 羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。这类文化的代表性企业有如海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范；企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。 避实就虚不温不火 同在通信业，但与华为很不同，中兴通讯在近
