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1、项目管理与项目全面预算及成本控制体系的建立与实施【时间地点】 2011年1月14-15日 北京 | 2011年5月20-21日 北京 | 2011年9月22-23日 北京 | 2011年12月15-16日 北京【参加对象】 企业CEO、CFO、CTO，总工程师/副总工/技术总监、财务部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、开发部负责人、采购部负责人、项目经理、工程师、工程经理以及相关部门管理人员。 【费 用】 ￥2680元/人 (包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 【咨询电话】 020-34071250、34071978 【联 系 人】 庞先生 郭小姐 【网址链接】 项
2、目管理与项目全面预算及成本控制体系的建立与实施(陈和兰) 培训收益training income 本课程旨在使参训人员：全面了解组织项目管理实践应用；认识项目全面预算重要性，协调项目需求和资源的矛盾；掌握项目全面预算和控制工具与方法；学会通过项目全面预算管理对项目进行有效的监控与考评；借鉴业界最佳项目成本控制体系的实践经验与方法；切实有效降低项目成本，提升在金融风暴下的项目竞争力，实现项目价值与企业价值最大化。 课程大纲curriculum introduction 第一部分：组织项目管理应用实践1.企业项目化管理发展与应用趋势2.项目管理的三个精髓思想研讨1：项目管理在应用实践中的过程转换3
3、.运营管理体系与项目管理体系4.项目成功与失败因素分析5.项目管理组织环境与组织类型5.职能运营方式如何支持企业项目化沙盘模拟：项目管理仿真沙盘演练7.项目特性分析与管理方法8.企业项目运营机理及逻辑模型9.项目管理体系模型10.项目属性分类与管理分类研讨2：某企业项目特征分析11.为什么需要设置A、B、C三类项目的管理12.项目管理过程定义a)面向管理的项目过程b)面向技术的项目过程研讨3：项目决策者、管理者、执行者的典型过程分解13.为什么需要采用统一的项目管理方法14.如何应用统一的项目管理方法15.项目管理方法需要统一什么16.项目管理最佳实践分享案例1：IBM的项目管理方法论WWPM
4、M模型案例2：惠普项目管理方法论的结构案例3：中国式一张项目管理方法论第二部分：项目全面预算一、经济危机之下，项目全面预算的必要性更为企业所关注1.全面预算涵义与案例2.现代企业为什么需要全面预算管理案例4：CFO如何向CEO申辩3.全面预算管理到底能给企业带来什么4.项目全面预算6个特点5.执行项目全面预算的注意点6.执行项目全面预算的4个切实结合点7.为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现8.项目全面预算公式案例5：为什么请老总吃饭9.经济危机时，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？二、怎样编制项目全面预算1.从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计2.项目会计与项目财务报表3
5、.企业经营机理4.经营循环与项目管理过程5.这是创造企业价值吗6.财务管理演进与个人价值衡量研讨4：如何实施价值衡量7.项目价值表达8.项目全面预算体系的项目群体三大财务报表9.公司级绩效指标架构图10.项目绩效指标架构图11.杜邦图12.项目成本中的财务杠杆作用13.利润中心的项目损益两平14.成本中心的项目成本模型15.项目全面预算组织a)项目管理委员会b)项目管理办公室c)各部门的预算管理网络体系16.项目全面预算的责职与角色17.建立项目全面预算的结算与分析制度18.建立项目全面预算的汇报机制19.建立项目全面预算的调节机制20.项目全面预算的考核与激励三、策略性项目全面预算的工具与方
6、法1.项目成本依据a)资源种类/数量/资源单价b)项目范围、时间进度与项目成本的影响c)项目质量、项目创新与项目成本影响2.项目成本范围与表达对象3.项目成本要素4.项目成本估算的步骤5.项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法6.5级项目预算7.项目预算分配8.项目资金平衡 第三部分：项目成本控制体系建立与实施案例一、项目成本控制体系建立1.EVM法项目成本控制体系a)不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本b)EVM项目成本偏差分析c)EVM项目成本绩效度量d)EVM项目成本预测e)项目成本动因分析f)驱动成本的基本要素2.EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系a)项目经济
7、附加价值判定b)项目经济附加价值的计算公式c)项目经济附加价值的活动与成本d)经济附加价值的项目成本控制模型e)增加项目经营效益的6种方法f)提高项目运营能力的10大工具案例6：某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较二、项目全面预算及控制体系的实施案例1.项目启动时全面预算的思考点a)项目选择与项目价值交付b)成本由价值链决定c)价值链活动对项目成本的影响研讨5：增加项目效益的三把刀2.项目全面预算在项目规划时的关注点a)定义项目预算管理计划明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算精确度、成本假设b)如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本c)项目需求与项目成本估算范围d)项目资源
8、需求成本（资源数量*资源种类*时间）e)如何有效降低项目质量成本f)外包成本管理g)项目风险应对储备金h)项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算i)项目成本基线的形成3.项目全面预算在项目执行与控制的工作重点a)项目预算度量b)项目成本与质量、进度的冲突处理c)全面预算体制下的项目成本控制d)项目成本的预算控制法案例7：某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析4.项目全面预算在项目收尾的操作细节a)项目成本审计b)以项目全面预算为导向的评价机制c)典型的项目收尾中的预算管理操作细节研讨6：项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施第四部分：项目全面预算及控制体系的案例研讨案例8：工程项
9、目的全面预算与虚拟结算案例9：IT项目的全面预算与项目价值分配案例10：研发项目的成本拆分与控制项目全面预算及控制的常用IT工具研讨7：项目全面预算及控制体系下的问题与应对策略研讨8：项目全面预算体系建设与应用建议 讲师资历lecturer synopsis 主讲专家：陈和兰 MBA、PMP、CTA（剑桥国际培训师），国际项目管理评估师，实战派项目管理专家,资深新产品研发咨询顾问。北京大学、清华大学、中国海洋大学、中国电子科技大学、福州大学、美国北弗吉尼亚大学特聘客座讲师，项目管理技术杂志编委，项目管理频道发起人之一。 陈老师有八年项目管理工作背景，六年项目管理咨询、培训经验，曾咨询了30多家
10、公司，为客户制订项目化管理体系，体系内容包括但不限于项目管理战略规划、组织环境、流程、规范、模板、指导手册、项目考核办法，以及项目管理信息系统，经应用均取得明显经济效益。尤其是企业项目管理规范体系建设与新产品研发项目管理方面体会颇深。在国内较早开发了项目管理与项目全面预算及成本控制体系的建立与实施、新产品研发项目管理、项目流程管理、项目绩效考核与管理、企业项目化管理、多项目管理、PMO建设和管理等实用性和操作性较强的精品课程。同时，多次应邀出席各种国际国内的项目管理会议，其新颖的思想与观点得到业内人士普遍关注。为近千家企业提供项目管理培训课程，其务实的培训内容及娴熟的授课技巧深受客户赞誉。 曾
11、提供项目管理服务客户主要有： 中石化、中石油、中海油、海油工程、中国移动、中国网通、中国联通、中国电信、朗讯、爱立信、NEC、NOKIA、UT、华为科技、中兴通讯、腾讯、万维网、慧聪国际、搜狐网、海辉软件、夏新电子、冠捷电子、实达科技、网龙科技、富士通软件、三一重工、三一重机、南方路机、潍柴动力、北京奔驰、北汽福田、长春一汽、一汽夏利、东风本田、江铃汽车、宇通客车、柳州五菱、佳通轮胎、交通科学研究院、澳柯玛集团、海信集团、康佳集团、美的集团、海尔集团、中北电力设计院、中南电力设计院、国家电力科学研究院、兴业银行、中国建设银行、中国人民银行、中国农业银行、平安集团、交通银行、民生银行、中国食品药
12、品监督管理局、大连汉信生物制药、片仔黄药业、先声药业、宝钢国际、山东铝业 -课程网址：森涛培训网. http:/ 或传真至:020-34071978 我单位共 _ 人确定报名参加2011年_ 月_ 日在 _ 举办的项目管理与项目全面预算及成本控制体系的建立与实施培训班。单位名称联系人电 话手 机地 址传 真E-mail序号参会人员性 别部门/职务联络手机金 额合 计123缴费方式 转帐 现金 （请选择 在打）VIP会员ID住宿要求预定：双人房_间；单人房_间，住宿时间：_ 月 _ 至 _ 日 (不用预定请留空)此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写回传给我们，以便及时为您安排会务并发确认函，谢谢支持！客服热线：020-34071250；34071978；32676509 森涛培训公开课事业部 （注：本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。请预览后才下载，期待你的好评与关注！）
