《企业文化：企业文化-海尔—企业文化是企业的灵魂(ppt 55页)--升职篇》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化：企业文化-海尔—企业文化是企业的灵魂(ppt 55页)--升职篇（69页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、真诚感谢大家 给我一个向各位嘉宾 汇报工作的机会,海尔文化最核心的内容是价值观，这个价值观的核心是创新。 它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。,最核心的是价值观 即精神文化,中间层是制度行为文化 管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法才有效；不符合现状的管理，目标再高也没有意义。,海尔的企业文化分为三个层次：,最表层的是物质文化,企业文化是企业的灵魂,创新是海尔持续 发展的不竭动力,海尔集团的发展情况 企业文化的核心是价值观 价值观的核心是创新,从两方面介绍,海尔创业20年持续创新实现持续发展,2004年海尔实现全球营业额预计突破1000亿元，同比净增约200亿元，是
2、20年前的29000多倍。年平均增长68%。2004年是海尔营业额增长最多的一年。 2003年财富500强入围线是108.3亿美元，惠而浦在500强里的营业额是121.7亿美元。海尔2004年全球营业额约122亿美元。,与世界500强的差距,1016亿,2004年海尔集团发展情况,企业存在的价值是什么？,瑞士机械表的案例（一个世纪的辉煌）,用创新掀起理发业革命,不创新就死亡,只有创新才能使企业成功和发展,QB理发店创业9年，日本已出现200多家分店；理发人数从96年的5.7万人，增加到03年的350万人；年收入达到1600万美元,找找那些顾客不满意的地方，那就是你的商机所在。,海尔创新的价值观
3、体系,文化创新,管理创新,技术创新,人力资源创新,组织创新,服务创新,质量创新,市场创新,海尔员工画与话 愚公移山 企业文化是企业的宗教 思方行圆,紧盯市场创美誉,海 尔 作 风迅速反应 马上行动 海 尔 精 神敬业报国 追求卓越,案例：17小时创造迈克冷柜,文化创新,一般企业管理观： 管理者是管大事的 小事每天那么多谁能管得过来？,海尔的管理观： 管理无小事 “图难于其易，为大于其细。” 没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局,住设案例 用手摸出来的合作 服务生清洗马桶 第一次步入女洗手间,永远战战兢兢 永远如履薄冰,厕所管理学日本并购专家电产社长永守重信，“快倒的企业，厕所一定很脏”,管理创
4、新,源于海尔生存观：,洗衣机插头错插、漏检案例 责任人的上级应该负什么责任,管理原则二：10/10原则,提高整个团队的市场效果,领导是搭平台的，员工没有做对，是因为平台不对，培训不到位。部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任。,王峰哭笑脸模式,管理创新,管理原则一：80/20原则, 从无序到有序（84年-88年） 13条规定 砸冰箱案例树立品牌意识 采用泰勒制管理方式强化管理、质量意识 从有序到体系（88年-90年） 全方位优化管理法体系成形 从体系到高度（90年-92年） 管理进一步深化，基本形成OEC管理模式 通过ISO9001认证 从高度到延伸（92年至今）,海尔管理
5、发展的四个阶段,日事日毕解决基础管理的问题， 使F止动F阻 日清日高解决加速发展问题,止动力是基础管理,上升力是创新,斜坡球体论,企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。,F阻,F提升,F止动,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,来自个人自身努力的自动力：动,来自个人自身的主观阻力：阻,来自外部环境的客观阻力：阻,管理创新 OEC管理法,OEC管理法也可表述为： “日事日毕，日清日高” 总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核,日清的目的： 日事日毕、日清日高，以求把问题控制在
6、最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。,游戏举例：吸管穿土豆；案例：每天提高1%,OOverall 全方位 E Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C Control and Clear 控制和清理, 目标体系 指标具体，可以量化 责任到人 管理不漏项 阶段性评审及调整,OEC的三个构成体系, 日清体系 日清 关键是复审市场确认效果 激励机制 即时激励 三公原则,开会迟到,92台冰箱,个人必须天天日清的三个方面,目标是否达到，差距在哪里？ 2. 为什么会出现差距，问题在哪里？ 3. 如何纠偏及弥补，路径在
7、哪里？,6S现场管理,整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 SEIRI、 SEITON、 SEISO、 SEIKETSU、 SHITSUKE、 SAFETY,管理创新, 班前会、6S讲评、评选优秀员工活动 埃达：冰箱操作知识对我而言是陌生的，我认为必须仔细地听海尔技术人员的讲解与指导，并按要求认真而细心地操作，才会把工作做得更好。 凯文说：我也要到6S大脚印上站一站。, 中国、美国不同的激励方式,海外建厂是在融资后的融智和融文化。让每个员工参与管理，只要做了，他们就会体验，就会有感受，逐渐就会认同。,市场的难题就是我们创新的课题,007冰箱,洗地瓜的洗衣机,不用洗衣粉的洗衣机,创造市场的内涵并不
8、局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费者，领先市场。,技术创新,邢强的酸菜冰箱,拆掉企业内部的墙，变直线职能式的管理为市场链的流程，将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU,有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。,市场链流程,直线职能式结构,矩阵结构,从追求长期利润最大化转变到追求用户满意度最大化。,组织创新,精细化制造队伍100多人,国际化营销队伍800多人,整合全球资源,制造,营销,设计,整合全球资源,制造,营销,设计,营销,设计,随着流程再造的深入，人员素质越来越
9、提高，在人员素质提高的同时，越发感到自身的不足，整合资源才能实现目标。只有人人自以为非，才能实现企业的增值。,整合全球网络资源的能力,流程再造带给海尔的新增竞争力,流动资金贷款为零。 总资产周转速度为3次/年 原材料库存天数由30天下降到7天。 海尔流程再造带动的产业集聚效应：国际化分供方到海尔周边建厂引进外资40多亿元。,手机设 计团队,电脑设 计团队,芯片设 计团队,TPM 专家,JIT 专家,质量 专家,国际化设计队伍1000多人,国际 连锁,专业 连锁,战略推进公司,物流 专家,业务流程再造前后的采购员 三只老鼠偷油的故事 设备维护 内部结算制（教室、用车）,强身每个SBU的活力是企业
10、增强竞争力的基础,11月18日，哈佛大学商学院T教授一行来海尔调研案例，对海尔SBU机制产生浓厚兴趣，准备写入哈佛大学案例。,自主经营的张永劭迅速成长，其经营的钢板采购MMC销售收入从02年的9亿多发展到04年的18亿多。这个MMC也由最初的他一个人发展成一个小的团队。,流程再造带给海尔的竞争优势, 要重新开始，不要对原有流程提高和优化； 要创造，不要布置； 要指导，不要控制； 要走动管理，不要坐下开会； 要在试点中创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。,海尔管理的五要五不要,观念： 高标准精细化零缺陷 有缺陷的产品就是废品,先把一个产品在国内做成名牌 只有国内市场做大做强 才有资格谈国际化的问题
11、,现状： 质量可以分等级吗？,质量创新,观念：,现状： 抓质量就是抓质量合格率吗？,质量创新,抓 质 量 先 抓 人抓 人 先 抓 观 念优秀的产品是优秀 的人干出来的,海尔用人观：人人是人才 赛马不相马你有多大能力给你搭建多大舞台,有的企业用人观： 高学历的人是人才 引进的人才是人才“外来的和尚好念经”“空降兵”,海尔认为： 中国缺的不是人才而是出人才的机制,技术人员的职业生涯设计 创新工作的考核比例，大师傅的10%考核 班组星级评定 海尔的薪酬机制 九档27级，所有人都有年薪 驾驶员赠送录音带的故事 驾驶员主动打电话疏导交通的故事（干部） 没有增值目标的岗位就是冗员 员工集体过生日、蛋糕送
12、工位 命名工作法 西邻五子食无愁 透明的人际关系（餐厅拿汤料）,那么激励重要吗？,人力资源创新,激励机制创新,三工并存、动态转换 优秀员工、合格员工、试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制（两书）、升迁竞争机制、人才库机制、海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制：哭笑脸模式 表彰警示导向激励机制，扣满分降职或撤职 动态考核计分机制,不用空降兵，专家制度（培养自己的专家队伍）,激励机制创新,届满要轮换 轮岗要轮出业绩 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下 SBU经营机制 资源存折,1、物质的酬报。 2、精神的满足。 3、发展的机会。 4、富有挑战性的工作 。,探索企业的
13、综合激励机制,培训最大的问题是什么？,海尔特色的三讲,外训 内训 高级经理人的培训 新员工培训三同 首先是演讲家，才是企业家,培训,党建,人力资源创新,除了上帝的爱不能量化以外，其他的统统可以量化,培训不是福利而是谋生手段,组织部长的考核激励,我今天高烧41C，到医院怎么办？, 国泰君安空调案例 杜鲁门总统案例 冰箱说明书案例 一杯水和一支烟 五个一,没有明白用户的意思，也是海尔的错误,服务创新,对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务,只有通过持续性推出亲情化的、能够满足用户潜在需求的服务新举措，才能拉开与竞争对手的距离，形成差异化的服务，提升海尔服务形象，最终创造用户感动，实现与
14、用户的零距离。,1994年无搬动服务,1996年先设计后安装,1997年五个一服务,1998年星级服务一条龙,2001年海尔空调无尘安装,2003年“全程管家365”,寻找差异化,海尔服务标准随叫随到 到了就好 创造感动 信息增值,售前上门设计 售中咨询导购 售后安装调试 定期维护保养 365天里无休日 24小时都服务,2002一站式通检服务,王老太丢空调的案例,服务创新,营销的本质不是卖而是买, 2000年3月份，深圳在京的一家公司需要100多套整体厨房，并同时向三个供货厂家发出了预购函。 海尔住宅设施的产品经理小夏为抢时间送上一份材料，四处寻找该厂家的老总，终于打听到该老总正在一饭店内与朋
15、友谈事。 为了等到企业老总，小夏在寒风中足足等了一个多小时，当老总从酒店出来后，小夏立即递交了材料，该老总得知小夏已等了这么长时间时，感动的说：“我在商海里闯荡了十几年，从来没有碰到象海尔人这样对客户执著的。”,营销，不是卖产品，而是“买”用户的心。是通过销售产品的环节树立企业美誉度，“买”到用户忠诚的心。,市场创新,之三： 不是为产品找客户，而是为客户找产品,销量,月份,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,之二： 只有淡季的思想，没有淡季的市场,市场销量,海尔销量,之一：卖信誉而不是卖产品,如果能解决这个问题就好了,市场创新,2001年4月，报纸报到上海将推出分时电价，用电低谷即22：006：00的电费是白天的一半。解居志马上调研市场发现市场需求，提出了分时家电这一产品需求，并在当地进行推介，取得了较好的市场效果。,之四：卖产品不如卖自己,要是晚上用电，白天使用就好了？,解居志的分时家电,之五：卖产品不如卖文化,沈阳工贸用海尔文化拿下辽沈晚报笔记本电脑工程200台。,虎口夺食,企业文化就是一壶浓茶，越品越香，回味无穷,之六：卖产品不如卖方案,电老虎碰壁海尔防电墙,海尔提供给用户的不是产品，而是解决问题的方案,市场创新,之七：营销的本质不是卖而是买,之八：营销管理就是需求管理,霓虹灯下的哨兵,海尔小康专列上诞生的“张睿壁画电视”,市场创新,非常时期非常营销, 非
