人力资源二级知识点--口试+技能适用

《人力资源二级知识点--口试+技能适用》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源二级知识点--口试+技能适用（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人力资源规划企业战略人力资源战略人力资源规划组织结构简单结构职能制结构事业部制结构矩阵结构战略经营网络型结构企业经营环境变化组织内部环境变化企业发展战略变化组织变革变革内容：技术变革、结构变革与人事变革变革模式：三阶段解冻、改革、再冻结计划性模式-分享式模式影响因素：企业发展战略企业管理现状提供人力资源信息并分析预测人力资源需求清查内部人力资源情况预测供给，确定招聘需求与其它规划相协调评价规划结果定性：竞标法与德尔菲法定量：时间序列分析法、移动平均法供给预测技术：内部：马尔可夫分析法、管理人员接替法；外部市场、人力资源中介等影响供求平衡因素：业务高速发展、人员流动、培训与开发、绩效管理如何供求

2、平衡：建立人员数据库进行人才储备制定人员接替计划制定关键人才晋升图战略管理过程战略制定战略实施战略评价发展型、稳定型、紧缩型；短期战略，中期战略，长期战略；合格人力资源规划的判断标准：五要素模型；内部一致性模型工作分析 产出、投入、过程及关联因素工作描述职务规范关于任务、职责以及责任的清单人员完成工作应该具备的知识、能力、技能以及其他特征的清单岗位说明书工作分析方法 观察分析、工作日志、访谈法、问卷调查法及关键事件法方法：工作轮换工作扩大化-横向工作丰富化-纵向工作专业化工作再设计思想：以任务为导向；以人为导向；以团队/价值为导向层面：企业重组-业务、财务及组织企业流程再造缓解工作压力来源、症

3、状、方法招聘与配置一、招聘招聘准备需求分析招聘需求招聘计划人力资源规划供需预测岗位胜任力模型建立步骤：定义绩效标准；选取分析绩效标准样本；获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据；建立岗位胜任力模型；验证岗位胜任力模型招聘策略 招聘人员策略、地点策略、时间策略招聘来源招聘渠道内外招聘优缺点；内外招聘相结合；内部招聘方法：晋升、职务调动、工作轮换内部招聘渠道：职位公告和职位投标、职位技能档案、雇员推荐。外部招聘渠道：人才交流中心；招聘洽谈会；传统媒体；网上招聘；员工推荐；人才猎取；岗位胜任分析与工作分析区别：研究对象不同分析的能力不同；表现内容不同战略意义不同作用：在工作分析中的作用；在人员选拔中的

4、作用；在员工培训中的作用；在绩效考评中的作用；在员工激励中的作用招聘实施招聘评估人员选拔方法：结构化面试STAR 原则，背景、任务、行动、结果； -结构化面试含义，面试题目类型，面试过程；追问策略评价中心技术-文件筐处理、小组讨论、角色扮演、案例分析、模拟面谈； -含义，经常使用的测试方法人力资源测评方案：1、确定测评目的2、选择测评方法：心理测验、结构化面试、评价中心技术原则：科学原则、人本原则与权变原则。3、实施测评4、分析测评结果5、人事决策与建议招聘风险：招聘成本的回报风险；招聘渠道的选取风险；人才辨别的测评风险；招聘回复的速度风险。控制招聘风险的方法：1、 履历分析；2、 背景调查学

5、历、个人资质及个人资信，雇员忠诚度；方法：委托中介；曾经就职的公司；档案管理部门二、配置三、员工离职管理员工调配调配原则：因事设人；用人所长、容人所短；协商一致；照顾差异。调配类型：工作需要、调整优化、照顾困难；落实政策。员工晋升晋升意义： 经常保持人事相宜；激励员工进取；使员工队伍保持活力晋升原则：美国功绩晋升制；日本年功序列制；企业员工：德才兼备；机会均等；民主监督；阶梯晋升与破格录取相结合；有计划替补和晋升原则晋升方式：选任制；委任制；聘任制；考任制；离职员工关系管理：建立程序化沟通；分析关键因素；值得关注的问题离职原因分析：个人原因；组织内部原因；组织外部原因离职面谈：快速做出反应；保

6、密；为员工解决困难，争取他们回来降低员工流失率的策略：1、 进行员工稳定性分析；2、 控制流动从招聘开始因事设岗；确定与考察应聘资格；工作环境适应培训；合理利用试用期；转正考评。3、 进行物质激励措施支付高工资，改善福利措施4、 进行精神激励措施满足员工干事业的需要；强化情感投入；诚心诚意留住员工。培训与开发一、培训与开发步骤培训需求分析培训计划制定三层面：企业发展战略；工作与任务分析；人员分析方法：现场观察法；问卷调查法；阅读技术手册；采访专家实施程序 做好培训前期准备工作：建立员工培训档案；同其它部门人员保持密切联系，获取更多信息；制定培训需求调查计划：访谈法、问卷法、观察法、重要事件询问

7、法，档案资料调研法。 实施调查工作 分析与输出调查结果制定计划步骤：1、 根据需求分析结果，制定初步计划；2、 管理者进行审批；3、 确定培训教室和教材；4、 行政后勤保障场地、设备等设施；5、 培训部门确定培训时间表和内容并下发给相关部门计划内容：目的、原则、培训需求、培训目标、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训形式与方式、培训教师、培训管理者、考评方式、计划调整方式、签发人等。培训模式学习型组织的培训模式；高级主管培训模式；系统型培训模式；高级杠杆培训模式；过渡型培训模式；持续发展型培训模式；培训与开发新趋势：培训目的培训组织培训效果培训模式培训实施培训效果评估培训方法基本方法：

8、讲授法实践法-工作指导法，工作轮换法；特别任务法，个别指导法自学法模拟法游戏法拓展训练网上培训能力开发的方法：分析判断能力-案例研究法管理能力-监督能力提高法，管理者训练开发创造力的方法-头脑风暴法，川喜二郎创造力开发法，假想构成法人际沟通能力的培训-敏感性训练法，交往分析法，面谈沟通训练行政后勤部门做好服务工作；培训期间做好纪律管理，如签到，出勤等规定。反应评估学习评估行为评估结果评估学员- 课程 /老师满意度学员 -内容/技巧/概念的吸收与掌握培训-企业业绩带来的影响学员 -内容/技巧/概念的吸收与掌握课程结束时课程进行时/结束时三个月或半年后半年或一年后培训与开发制度：新员工入职培训制度

9、；岗位培训制度培训考核评估制度培训机构内部管理制度培训奖惩制度2、 职业生涯管理职业生涯发展阶段职业发展模式职业生涯管理程序职业后期阶段职业中期阶段立业与发展阶段职业探索阶段Y=55，计划好退休，转向咨询工作45-Y-55，更多知识结构，辅导他人25-Y-44，工作有挑战，有创造性25 岁，从事多种不同工作纵向发展模式：垂直方向，有晋升机会；横向发展模式：公司内部不同部门轮换，或职业专家道路；螺旋发展模式：对员工进行开发，使员工对职业拥有更强的控制力。明确自身兴趣和技能的优劣势；制定并执行包括工作辅导/轮换和正规教育在内的开发计划。1. 员工个人对自己的能力/ 兴趣以及职业发展进行分析和评估；

10、2. 组织对员工个人能力和潜力/ 兴趣和爱好等进行评估；3. 组织及时提供本组织内职业发展的有关信息，给每个员工提供公平的待遇；4. 提供职业咨询；5. 设定职业目标；6. 制定职业发展行动计划绩效管理绩效管理系统流程组织目标分解 依据岗位职责说明书绩效计划1、 绩效计划是关于工作目标和标准的契约：包含组织部门目标，上一年工作目标，个人目标2、 工作目标及其衡量标准：a) 个人目标应与团队目标一致；b) 员工与主管共同参与工作目标设计；c) 目标表述应该简洁明了，符合 SMART 原则：special, 准确界定 measurable,可测量 agreed,双方认可 realistic,可达到

11、并富有挑战 timed 日期明确规定的。d) 确定主要目标：5-7 个e) 每一个目标都有可衡量的标准3、 发展目标及其衡量标准；4、 绩效计划是一个双向沟通的过程；5、 参与和承诺是制定绩效计划的前提制定绩效计划的程序：1、 准备必要地信息2、 确定绩效计划沟通的方式-员工大会，小组会和面谈3、 进行绩效沟通-平等原则，信任原则，协调及共同决策原则4、 确认绩效计划组织目标分解绩效沟通绩效实施与管理绩效信息的收集持续的绩效沟通：正式沟通方式：书面报告，会议，正式会谈；非正式沟通方式：走动式管理，开放式办公，工作间歇的沟通，非正式会议。收集方法：观察法，工作记录法，他人反馈法绩效实施与管理的误

12、区：太看中计划和考评，过多关注员工的表现和细节绩效实施与管理的形式：辅导，咨询，进展回顾比较法绩效考评量表法关键绩效指标360 度绩效考评法平衡计分法直接排列法，间隔排列法，配对比较法，人物比较法，强制分配法特征评核表，行为评核表编制关键绩效指标：罗列指标，筛选指标（SMART 原则） ，设置权重，修改确认维度：财务方面，客户方面，内部经营过程方面，学习和成长方面程序：员工自我-上级- 下属同事客户SMART 原则：specific 具性,measurable可测量的,attainable 可实现的,reaclis 现实性t,timed-bound 时效性制定绩效改进计划绩效反馈制定绩效改进计

13、划程序改进内容：有待发展的项目，发展这些项目的原因，目前的水平和期望达到的水平，发展这些项目的方式，设定达到目标的期限员工与主管进行沟通；员工与主管就差距进行原因分析；选取目前工作中最为迫切提高的项目制定提高这项项目的方案列出个人发展所需的资源考评结果适用员工发展计划培训薪酬调整，奖金发放，人事变动等补充：绩效管理定义：是一个持续的交流过程，该过程由员工与其主管之间达成的协议来完成，并在协议中对未来工作达成统一的目标和一致的理解，将其可能受益的组织，管理者及员工都融入到绩效管理中。即，绩效管理是通过持续动态的沟通来真正达到提高绩效，实现企业目标，促进员工发展的目的的管理过程。绩效管理内容：业绩

14、考评，能力考评，态度考评，潜力测评，能力开发卡，适应性考评及适应性卡。绩效管理与绩效考评的区别：两个过程的人性观不同，作用不同，涵盖的内容不同，两个过程的输出结果不同，侧重点不同，参与方式不同，达到的效果也不同。绩效考评误差：对比效应误差首因效应误差晕轮效应误差与我相似误差中间趋向误差过分苛刻误差归因误差工作性质影响误差企业情况误差，技术困难薪酬福利管理薪酬理论需求层次理论，双因素理论期望理论，公平理论薪酬制定原则战略性原则，内求公平原则外求竞争原则，激励性原则经济性原则薪酬制度设计制定企业薪酬战略进行工作分析进行岗位评价市场薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬制度实施与修订方法：定性（排列法，分

15、类法）+定量（要素比较法，要素计点法）调查程序+调查方法薪酬预算管理薪酬水平政策薪酬总额：固定薪酬刚性预算；可变薪酬 弹性预算领先政策，追随政策，低靠政策政策调节：薪酬关系政策+ 薪酬激励政策薪酬总额提成方式：自下而上法，自上而下法。薪酬总额测算：1、 根据薪酬费用比推算总额2、 根据盈亏平衡点推算薪酬费用比（边际盈利点，安全盈利点）薪酬制度：1、 技术等级薪酬制2、 职务等级薪酬制3、 结构薪酬制4、 岗位技能薪酬制5、 提成薪酬制6、 谈判薪酬制薪酬理论知识内在薪酬外在薪酬工作者由工作本身获得的满足感直接薪酬、间接薪酬非财务薪酬支付方式：计时、计件，奖金，津贴等 薪酬调整：奖励性调整生活指数调整效益调整工龄调整薪酬体系：薪酬类型：绩效、技能、年功、职务、结构薪酬。津贴：地域性津贴，生活性津贴，劳动性津贴。福利：福利设施，补贴，教育培训，离退休保障，医疗保障，带薪休假。