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1、李泽尧著作企业目标责任制考核方法与实例- 摘抄1、本文件阅读技巧：点击本文件上方 WORD 工具栏上“视图”和其下拉菜单上的“文档结构图”即可在右方看到本文件大纲。2、本文件的最新版本请以密码 888 到 LINCHAO888126.COM 下载，或到：http:/ 指定的新邮箱及密码下载。第一篇 什么是目标责任制考核“赏罚分明”，要“分”才能“明”：几个不同的概念在介绍目标责任制考核之前，弄清以下几个概念的区别是重要的：素质测评 人事考核 绩效考核考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力1、 了解其品行；（义、信、勇、谋）2、 掌握其业绩；（高效率+高效果）3、
2、 清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、 明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用适用时机用人之前：新人上岗之前， 升迁新岗位之前人事任免、升迁 奖励、奖金主要目的避免用人不当：预测和评估某人对某岗位的适应性、适合度；或对某岗位素质要求的符合度，保证雇佣到合适的员工充当伯乐的功能：考察一个（些）人是否可“担此大任”，选拔人才，合理的配置人员，作好人力资源规划为了赏罚分明：对工作效果有一个客观的分析，保证员工的努力和企业的目标一致，发现企业中存在的问题；帮助员工改进工作；有效的进行
3、薪资和人员变动管理；适用情形用人之前：新人上岗之前， 升迁新岗位之前关键岗位、高级干部的任免 运作层面人员的月度、季度考核和奖罚举例1 招聘笔试2 招聘面试1 共产党的组织考察2 美国通用新的 CEO 花了十几年进行考察月度考核奖金周期半年、一年以上 月度、季度、年度均可目标与绩效目标、绩效是结果面，目标是我们期望的结果，绩效是我们实际达成的结果。目标是自上而下的公司、企业的生存、发展目标的展开和分解，绩效则是由下而上，由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩-即便一个自下而上的绩效保证体系。请见下图：绩效是工作流程中各个环节的输出值公司目标部门目标个人目标 个人绩效部门绩效公
4、司业绩目标分解绩效保证企业、组织图例 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。没有小输出、没有局部的输出，整体的输出、整体的业绩就无从谈起-这正是必须实施岗位绩效考核的原因所在，请见下图：组织是一张由工作链条组成的网一个组织通常不会简单到只有一条工作流程链条，与此相关，组织是一张由工作链条组成的网，请见下图：组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。岗位是一个或多个角色的组合在社会生活中一个人有多种角色（是父
5、母的孩子，是家庭里的男主人或女主人，是公司里的员工，等等），同样，在企业里面一个人也常会有多个角色：事实上，岗位是一个或多个角色的组合 ，是一个或多个工作链条的交点，请见下图，有三个工作链条经过一个岗位：目标分解企业、组织图例： 工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点 公司业绩输入 输出作业环节目标管理与目标责任制考核目标管理观念特别重视和利用员工对组织的贡献。目标管理也是一种潜在有效的评价员工业绩的方法。在传统的绩效评价方法中，常常使用员工的个人品质作为评价业绩的标准。另外评价负责人的作用类似于法官的作用。运用 MBO 法，评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，考评
6、负责人的作用也从公断人转换成了顾问和促时者。此外，员工的作用也从消极的商观者转换成了积极的参与者。员工同他们的部门经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理给予员工的一定自由度。参与目标建立使得员工成为该过程的一部分。目标的所有权增加了员工得满足的可能性。在评价的后期，员工和部门经理而要举行一次评价会见。经理无审查所实现目标的程度，然后审查解决遗留问题要采取的措施。在 MBO 下，经理们在整个评价时期要保持联系渠道公开。在评价会见期间，解决问题的计论仅仅是另一种形式的反馈面谈，其目的在于要据计划帮助员工进步。与此同时，就可以为下一个评价期建立新的目标，并且开始重复评价过程的循环。目标管理法
7、主要包括以下两个方面的重要内容：1、与每一位员工共同制定一便于衡量的工作目标；2、定期与员工讨论他的目标完成情况。不过，尽管你可以通过与员工一起制定目标并定期提供反馈来用目标管理法，但还必须到，要和这种工作绩效评价法，就必须在工作绩效价体系的时候，同时也要照顾到整个组织的目标。目标管理法主要有以下乡个实施步骤。1、 确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。2、 确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。3、 讲座部门目标。部门领导就相部门目标与部门下属人员展开讨论（一般是在全部门的会议上游），并要求他们分别制定自己个人的工作计划。换言之，在这一步骤上
8、需要明确的是：本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现作出贡献？4、 对预期成果的界定（确定个人目标）。在这里，部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标；5、 工作绩效评价。对工作结果时行审查。部门领导就每一位的员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较；输入 x 岗位 输出 Y输入 a输入 b输入 c输出 C输出 B输出A图例岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。角色 1：输出 A 是输入 a 的函数 A=F1（a ）；函数关系 F1代表角色 1 的功能角色 2：输出 B 是输入 b 的函数 B=F2（b）；函数关系 F2代表角色 2 的功能角色
9、 3：输出 C 是输入 c 的函数 C=F3（c）；函数关系 F3代表角色 3 的功能6、 提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一起来对预期目标的达成和进度进行讨论。运用目标管理法的思路应该说非常简单明了，但在实际操作过程中，有可能会出现三个方面的问题：1、 的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题。例如，确定一种象“能够更好地从事培训工作“这样的目标是没有什么实际用处的。而象“使四名下属人员在本年度得到提升“这样的目标才可以衡量的；2、 目标管理法比较费时间。订立目标、对时展情况进行评价以及提供反馈意见都是十分耗时的，评价人每年在每一们员工身上至少要花费数小时
10、的时间这比你一次性地对每个人的工作绩时行评价要费时得多；3、 与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为你想将目标定得高一睦，而下属人员却千方百计地要把目标定得低一些。因此，了解工作的要求以及下属的能力是十分重要的。因为要卢目标对员工的工作绩效真正有推动作用，就必须其不仅是公平的，而且是员工能够达到的。你对工作和下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的目标就会越有信心。目标管理是一种管理系统，他通过使每个员工都为完成使命而努力来实现组织的有效性。目标管理过程包括目标设定、规划和评价。1、 标设定。设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标。目标设定过程
11、然后通过组织层次往下传递至员工个人。个人目标是由员工及其主客相互制定的。同时也设置了特定的绩效标准并决定如何测量目标的完成；2、 划。在做规划时，员工和主管共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚在一起讲座员工的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动；3、 评价。在最后阶段，依据原来同意的标准来评价员工目标完成情况。多数情况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的某种测量。作为一种绩效评估工具，目标管理得到了广泛地应用。许多研究认为，目标管理具有较高的有效性。它通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标
12、管理使员工知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。研空时一步指出，当目标具体而具有挑战性时，和员工得到目标浣成情况的反馈以及当员工因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好。从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件设定的，因而评分相对没有偏见。目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不需要象开发行为错定式评定量表或行为观察量表那么花力气。必要地信息通常同员工填写，由主管批准或者修订。目标管理的另一个优点是，因为它使员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制，目标管理也使员工及主管之间的沟通变得更好。第二篇
13、 目标责任制考核的指导思想与模型有正确的概念、观念以及指导思想才会有正确的方法。下面介绍有关绩效考核的一些基本概念和指导思想，并进而介绍绩效考核模型。出发点、过程与结果在目标考核里，弄清楚出发点、过程和结果（绩效）这几个概念是非常得要的。上图表明了三者之间的图形关系，具体内容结合下表来理解：出发点 过程 结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率单位时间产量业务量、销售金额千里之行，刚刚在足下 进行过程中 结果面，效果面完成
14、后的情形柔性、主观性强 过程监控、稽核 一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准特点用一个人之前要考虑的问题，招聘时的考量用人的过程中所进行的对一个人的考察、稽核和评估过程与结果的关系决定了考核的重点过程与结果当然是有因果关系，但这种因果关系是有不确定性，比如：不努力肯定成不了科学家，但努力以后却未必 100%可以成为科学家，于是有下表：考核重点序号 过程与结果的关系 过程 结果 说明1 有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的
15、过程 只考核结果即可2 有好的过程未必有好的结果 重点是对过程的考核出发点 过程结果 主观心态（出发点）：责任心、态度、能力柔性难考核过程客观行动：行动、执行情况具体可见、可考核过程之可监控程度决定了固定工资的取舍要否固定工资序号 过程可监控的程度要 不要 举例1100%可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然” 办公室文员2 100%的不可监控 兼职业务员过程可监控的部分即表明员工有实际付出的部分，对此一部分当然就应该计入固定工资里面去。过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度创造性程度决定了浮动工资的比例：序号 过程作业的创造性（主观能动性可以发挥效用的程度） 浮动工资的比例 说明1 高
16、 高2 低 低企业绩效项目的过程与结果分析一览表项目 财务成本（结果）稽核得分（过程）安全生产 OK OK厂区治安、卫生 OK出勤率 OK呆料金额 OK 顾客满意度 OK管理费用水平 OK 交期达成率 OK客户退货率 OK客诉次数 OK库存周转天数 OK培训完成率 OK品质系统执行度 OK人员招募完成情况 OK设备维修费用 OK 设计评估通过率 OK设计文件达成率 OK生产报废返工损失金额 OK 损耗金额 OK 退货金额 OK 新产品销货比例 OK新品开发存活率 OK样品评估通过率 OK一次验收合格率 OK员工离职率 OK月盘亏金额 OK 组合考核模型一 上司、财务、横向部门及职能部门组合考核模型上司考核、财务
