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1、 索尼公司前常务董事天外伺朗的一篇绩效主义毁了索尼，曾一度引起轩然大波，人力资源管理界一些同仁经过检讨和反思之后，最后得出一个怪论“谁动绩效，谁先死。” 天外伺朗将“激情集团 ”、“挑战精神”、“团队精神” 在索尼公司的集体消失，归罪于“绩效主义” ，其实索尼公司的绩效管理走入了“绩效主义” 的误区：将“绩效管理”等同于“ 考核主义”。 绩效考核有它的必要性和价值。绩效考核指标能将组织目标进行分解，便于员工明确自身的目标和任务所在，从而产生达成目标的动机和意愿。员工会对目标和任务更加聚焦，也便于员工进行时间管理。“考”就是出题，就是设定绩效指标；“核” 就是结果与指标之间对照与审定。设定绩效指
2、标是绩效管理的前期工作，绩效结果与指标之间的对照与审定是绩效管理工作的后期工作。如果只关注“考” 与“核” ，中间阶段缺失了，其后果是严重的，毁的不仅仅是索尼，而是一切奉行“ 考核主义” 的企业。企业给员工设定绩效指标，但是没有明确告知他们达成这些指标的因素是什么，需要什么知识、技能、素质、行为等等，更别说有针对性地对这些因素进行培养和提高。这种缺失会带来像索尼那样的“ 畸形” 现象：因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标， “挑战精神 ”消失了。因实行考核主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作都受到轻视，从而埋下隐患。不仅对每个人进行考核，还对每个业
3、务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬，最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，“团队精神” 消失了。因为实行考核主义，为了应付当下的考核，从而动用了未来的资源，结果产生“寅吃卯粮” 的现象。由此可见，“考核主义” 不能真正提升绩效。“谁动绩效谁先死” 这一怪论的倡导者，要么就是在理解上将“绩效管理 ”等同于“考核主义”，要么就是在实践中曾经 “死在”“考核主义” 之下。“考核主义”反映了传统绩效管理的缺失：第一，在讨论绩效管理问题时，通常可能更关心工作的结果。总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核
4、的结果如何？第二，许多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背后的真正目的。胜任素质（胜任力）是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能与行为特征，它是高绩效的基因。绩效目标是要安排可描述的任务或项目，它特别关注结果。胜任素质（胜任力）是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有效的。基于胜任素质（胜任力）的绩效管理，关注绩效管理的两面性 “绩效的结果、这些结果是从哪里开始的”；基于胜任素质（胜任力）的绩效管理着重于处理两个问题 “确立清晰而又有效的目标、区分每个工作职位关键性的胜任素质（胜任
5、力）” 。胜任素质（胜任力）帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其他员工和长期目标造成负面影响。 基于胜任素质（胜任力）的绩效管理，可以弥补传统绩效管理的缺失，更可以从“考核主义”的泥潭中拔出来。因为基于胜任素质（胜任力）的绩效管理可以做到以下几点：（1 ）强化了组织的愿景、使命、价值观以及行为取向；（2 ）作为量化绩效考核系统的补充，确保员工的业绩结果和实现结果的方式都受到关注和指导；（3 ）使对于员工工作行为的信息收集的目标更为明确；（4 ）使绩效评估更加结构化，很好地明确绩效期望，明确了需要改进的领域；（5 ）为管理者提供了更有针对性、更加有效的谈话基础。 索尼公司前常务董事天外伺朗
6、的一篇绩效主义毁了索尼，曾一度引起轩然大波，人力资源管理界一些同仁经过检讨和反思之后，最后得出一个怪论“ 谁动绩效，谁先死。” 天外伺朗将 “激情集团”、“ 挑战精神”、“ 团队精神”在索尼公司的集体消失，归罪于 “绩效主义” ，其实索尼公司的绩效管理走入了“ 绩效主义”的误区：将“绩效管理”等同于“考核主义” 。 绩效考核有它的必要性和价值。绩效考核指标能将组织目标进行分解，便于员工明确自身的目标和任务所在，从而产生达成目标的动机和意愿。员工会对目标和任务更加聚焦，也便于员工进行时间管理。“考”就是出题，就是设定绩效指标；“核” 就是结果与指标之间对照与审定。设定绩效指标是绩效管理的前期工作
7、，绩效结果与指标之间的对照与审定是绩效管理工作的后期工作。如果只关注“考” 与“核” ，中间阶段缺失了，其后果是严重的，毁的不仅仅是索尼，而是一切奉行“ 考核主义” 的企业。企业给员工设定绩效指标，但是没有明确告知他们达成这些指标的因素是什么，需要什么知识、技能、素质、行为等等，更别说有针对性地对这些因素进行培养和提高。这种缺失会带来像索尼那样的“ 畸形” 现象：因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标， “挑战精神 ”消失了。因实行考核主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作都受到轻视，从而埋下隐患。不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由
8、此决定整个业务部门的报酬，最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，“团队精神” 消失了。因为实行考核主义，为了应付当下的考核，从而动用了未来的资源，结果产生“寅吃卯粮” 的现象。由此可见，“考核主义” 不能真正提升绩效。“谁动绩效谁先死” 这一怪论的倡导者，要么就是在理解上将“绩效管理 ”等同于“考核主义”，要么就是在实践中曾经 “死在”“考核主义” 之下。“考核主义”反映了传统绩效管理的缺失：第一，在讨论绩效管理问题时，通常可能更关心工作的结果。总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何？第二，许多
9、组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背后的真正目的。胜任素质（胜任力）是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能与行为特征，它是高绩效的基因。绩效目标是要安排可描述的任务或项目，它特别关注结果。胜任素质（胜任力）是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有效的。基于胜任素质（胜任力）的绩效管理，关注绩效管理的两面性 “绩效的结果、这些结果是从哪里开始的”；基于胜任素质（胜任力）的绩效管理着重于处理两个问题 “确立清晰而又有效的目标、区分每个工作职位关键性的胜任素质（胜任力）” 。胜任素质（胜
10、任力）帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其他员工和长期目标造成负面影响。基于胜任素质（胜任力）的绩效管理，可以弥补传统绩效管理的缺失，更可以从“考核主义”的泥潭中拔出来。因为基于胜任素质（胜任力）的绩效管理可以做到以下几点：（1 ）强化了组织的愿景、使命、价值观以及行为取向；（2 ）作为量化绩效考核系统的补充，确保员工的业绩结果和实现结果的方式都受到关注和指导；（3 ）使对于员工工作行为的信息收集的目标更为明确；（4 ）使绩效评估更加结构化，很好地明确绩效期望，明确了需要改进的领域；（5 ）为管理者提供了更有针对性、更加有效的谈话基础。 索尼公司前常务董事天外伺朗的一篇绩效主义毁了索尼，
11、曾一度引起轩然大波，人力资源管理界一些同仁经过检讨和反思之后，最后得出一个怪论“ 谁动绩效，谁先死。” 天外伺朗将 “激情集团”、“ 挑战精神”、“ 团队精神”在索尼公司的集体消失，归罪于 “绩效主义” ，其实索尼公司的绩效管理走入了“ 绩效主义”的误区：将“绩效管理”等同于“考核主义” 。 绩效考核有它的必要性和价值。绩效考核指标能将组织目标进行分解，便于员工明确自身的目标和任务所在，从而产生达成目标的动机和意愿。员工会对目标和任务更加聚焦，也便于员工进行时间管理。“考”就是出题，就是设定绩效指标；“核” 就是结果与指标之间对照与审定。设定绩效指标是绩效管理的前期工作，绩效结果与指标之间的对
12、照与审定是绩效管理工作的后期工作。如果只关注“考” 与“核” ，中间阶段缺失了，其后果是严重的，毁的不仅仅是索尼，而是一切奉行“ 考核主义” 的企业。企业给员工设定绩效指标，但是没有明确告知他们达成这些指标的因素是什么，需要什么知识、技能、素质、行为等等，更别说有针对性地对这些因素进行培养和提高。这种缺失会带来像索尼那样的“ 畸形” 现象：因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标， “挑战精神 ”消失了。因实行考核主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作都受到轻视，从而埋下隐患。不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬
13、，最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，“团队精神” 消失了。因为实行考核主义，为了应付当下的考核，从而动用了未来的资源，结果产生“寅吃卯粮” 的现象。由此可见，“考核主义” 不能真正提升绩效。“谁动绩效谁先死” 这一怪论的倡导者，要么就是在理解上将“绩效管理 ”等同于“考核主义”，要么就是在实践中曾经 “死在”“考核主义” 之下。“考核主义”反映了传统绩效管理的缺失：第一，在讨论绩效管理问题时，通常可能更关心工作的结果。总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何？第二，许多组织都使用它们的绩效管理
14、和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背后的真正目的。胜任素质（胜任力）是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能与行为特征，它是高绩效的基因。绩效目标是要安排可描述的任务或项目，它特别关注结果。胜任素质（胜任力）是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有效的。图 1 胜任素质（胜任力）与绩效的关系基于胜任素质（胜任力）的绩效管理，关注绩效管理的两面性 “绩效的结果、这些结果是从哪里开始的”；基于胜任素质（胜任力）的绩效管理着重于处理两个问题 “确立清晰而又有效的目标、区分每个工作职位关键性的胜任素质（胜任力）” 。胜任素质（胜任力）帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其他员工和长期目标造成负面影响。 图 2 基于胜任素质的绩效管理循环基于胜任素质（胜任力）的绩效管理，可以弥补传统绩效管理的缺失，更可以从“考核主义”的泥潭中拔出来。因为基于胜任素质（胜任力）的绩效管理可以做到以下几点：（1 ）强化了组织的愿景、使命、价值观以及行为取向；（2 ）作为量化绩效考核系统的补充，确保员工的业绩结果和实现结果的方式都受到关注和指导；（3 ）使对于员工工作行为的信息收集的目标更为明确；（4 ）使绩效评估更加结构化，很好地明确绩效期望，明确了需要改进的领域；（5 ）为管理者提供了更有针对性、更加有效的谈话基础。
