《2021经营管理者重要性》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2021经营管理者重要性（15页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、经营管理者重要性 既然叫团队，首先需是一个团结的队伍。要想成为一个团结的队伍，就需就明确的、具体的目标指向，且人人知晓与认同。这个要求看似简单，其实很难的。要想让每个人对目标认同，其实非常不容易。在团队中的每个人有自己的利益、有自己的看法、有自己的想法、有自己的习惯和价值取向，那么如何统一?一是把目标上升到有意义的地位;二是每周、每天都去宣讲目标;三是围绕目标大家共同献计献策，参与目标分解和措施制定的过程中;四是及时纠正偏离目标的行为，及时进行目标激励和鼓励。 我们有一个几十人的团队，经历了7、8个月的时间，大家在一起工作，有快乐、有冲突、有抱怨、有默契、有争论、有迷茫、有希望、有成绩，现在在
2、这里一起分享其中的点点滴滴。 群龙不能无首。团队中总有一个带领者、指挥者、组织者的，不管名义上叫什么，其实他都起到带领、指挥、协调、组织、决策、沟通以及攻克难关的作用。 带领者在工作中要冲在前面。大部分的情况，不是一个带领者马上就可以在团队中树立自己的威信的，是需要在工作的过程中慢慢积累起来的。工作中积极、上进、多做事、少说话、多主动去做难度的事情，让周围的同事可以感受到你的敬业、你的专业，你的负责任等，这样好感就慢慢建立起来的。有了这些“糖衣炮弹”作为铺垫，你后面的路就好走一些了。 带领者在决策时要果断。团队中面临问题时，队员最害怕的就是两种领导，一种是犹豫不决的，遇到没有主见的;一种是不为
3、大家争取合理利益的。那么带领者在决策时，要果断;决策后，要把这样决策的理由告诉大家;决策失败了，要敢于承担责任，不去寻找任何客观条件。敢于批评与自我批评，很重要，也很凑效。不过你不能经常出现决策失误，那样的话，队员一样会对你没有信心。 带领者在遇到困难时要不退缩。在团队工作的过程中，会遇到信息、资金、人员、公司上次、社会环境等很多方面的阻力，也会有你预想不到的种种困难出现。那带领者面对困难，不能做缩头乌龟，这不是叫你去打架，而是要带领大家坚持、不离不弃，百折不挠，以最终完成目标为己任。遇到困难，不抱怨，带领者的抱怨最能让下属看到失误，看到前面的漆黑。过了黑夜，能拥有光明，大家是可以同船共度的;
4、过了黑夜，依然是黑夜，大家就会如鸟兽散。 带领者在工作中要耐心沟通。沟通是达成一切共识的捷径，沟通是一切的基础。一个懂得沟通的带领者，会让队员觉得工作起来舒服、协调;一个愿意沟通的带领者，队员会主动来思考问题和解决问题。也许沟通，大家都会，但是否有耐心，是否有足够的耐心，就不一定了。带领者的耐心，往往是一种无形的语言，在激励大家，在安慰大家，在认同大家。带领者的耐心，会增加队员对于领导换位思考的机会，会增加更多的理解。 中层管理者的重要性 沃顿商学院管理学教授莫里克（Ethan Mollick）对以知识为基础的公司给予一句忠告：请重视公司的中层管理人员，因为和其它任何部门或人员相比，他们对公司
5、运营有着更大的影响。 换句话说，莫里克表示，“人们常常忽视甚至不屑于关注中层管理人员，事实上他们有着非常重要的作用。”在公司里，他们的位置不可替代。长久以来人们认为，公司彼此之间运营状况之所以不同，主要是由不同的公司因素导致，例如商业战略、管理体系、资源实践等等，而不是因为雇佣人员的不同导致。莫里克的观点改变了这种思维模式。 莫里克认为，在一些重视创新的领域，例如计算机游戏产业、软件产业、咨询行业、生物技术部门和市场营销部门，个人技能与特点尤其重要。莫里克日前撰写了一篇题为“人员和流程：循规者和创新者以及个人与企业” （People and Process: Suits and Innovat
6、ors: Individuals and Firm Performance）的研究报告。在上述知识密集型产业，中层管理人员的能力至关重要，和从事创新和开发的相比，他们对公司运营有着更大的影响。在研究报告里，他把这些中层管理者称之为“循规者”。 他认为，这些“循规者”在项目管理中发挥了关键性的作用，因而拥有很大的影响力。他们的任务包括资源分配、监督工作是否按时完成等等。这些常被认作为公司行政层面的责任，是常规性的工作，并没有十足的吸引力。但是，在帮助公司营造创新氛围方面，中层管理人员发挥着关键的作用。 游戏产业实例 莫里克在工作中发现，在衡量中层管理人员和创新人员对公司的相对贡献时，缺乏充足的相
7、关研究成为一大挑战。为了解决这一不足，他开始研究计算机游戏产业。该产业不但是典型的知识密集型产业，同时“该产业内部企业与人员之间的矛盾最为明显。”他指出，这一产业中的公司都拥有清晰的产品开发战略，同时在很大程度上依赖于“关键人员的创新产出”。他还写道：“游戏产业的成功不仅取决于负责创新工作的管理者，还取决于项目管理人员，他们有能力协调数十名成员的工作，管理着达千万美元的项目开支。” 他并没有将高层管理人员包含在分析范围之中，其报告引用了早期研究结果，认为首席执行官，首席财务官和其它高层行政人员对于大型公司的影响非常有限。的确，在财富800强企业中，高层管理人士对于公司运营效果的影响只有不到5%
8、。莫里克表示，这一发现与该领域的其它研究结果是一致的。大体上，在成立的公司中，“高层管理人员对于公司运营优劣几乎没有任何影响。” 莫里克承认，高层管理人员能偶尔把握公司的总体发展方向，他们的作用非常重要。“但是，在决定挑选个人项目和判断项目如何执行时，他们的作用并不大。”至少对于计算机游戏产业或者许多其它以知识为基础的产业来说，中层管理人员更为重要。 传统产业例如制造业认为“经济规模更为关键，在研究企业运营时没有必要考虑个人因素”。而莫里克的研究对以知识为基础的产业和传统产业做了区分。日本丰田汽车就是个实例。“丰田公司设置了六层行政管理等级，员工获得的是交叉训练模式，而不同部门之间职责划定非常
9、清晰。这一复杂的公司人员机制希望可以使汽车生产更为高效。” 莫里克写道，“各个员工和获得相同强度训练的其它员工可以相互替代。”这一过程“并不依赖于任何单个员工的技能，而依赖于公司层级的雇佣和程序。取决于该程序是否可以为合适的职位培养合适的员工。” 然而，与生产流程和装配线相比，新兴产业更加依赖知识和创新。基于这一模式，各个中层管理人员对于企业运营有怎样的影响呢？以前的一系列研究结果表明，“他们的成功很大地取决于公司结构他们对于公司运营的影响取决于公司结构和公司文化，而不是员工的个人差异。” 但是，莫里克对于游戏产业的分析得出了一个不同的结论。 中层管理者更影响成败 在解释其研究重点时，莫里克指
10、出，在游戏产业中，每一项游戏开发过程都包含着许多创新人士的努力，例如设计者、程序员、艺术家，他们为不同规模的公司进行工作。莫里克写道：“在产业内部，许多游戏的开发环节都有着对个人和企业的准确信用评定，因而准确地找到负责创新和开发的个人和企业是可行的。” 游戏产业可以划分成两种人员，生产者（类似于软件产业中的项目管理人员）和设计者。生产者（中层管理人员）必须确保项目按时完成，拥有合适的资源，并且符合行业标准。他们必须首先能够与公司其他员工和公司外部推销人士和公关公司等进行有效地沟通。相反，设计者（创新人士）应该不断开发脑筋，帮助开发团队将想法转变为计算机游戏，不但关注故事情节和任务，还重视故事逻
11、辑、顺序和任务互动。在莫里克看来，生产者扮演着管理人员的角色，设计者扮演者创新人士的作用。他的研究关注的是个人计算机游戏，而不是在任天堂、微软或索尼操作系统上运行的游戏。 以多家公司的854种游戏作为研究对象，通过一个交叉分类的多级会员制模式(Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model, MMCC)，他希望研究的是，在12年间，不同公司使用不同方式整合不同的人力资源会对运营产生怎样的影响？通过每家公司的收益情况、对于成本的控制能力，他衡量出公司的运营状况。 他分析的计算机游戏收益总规模达约40亿美元，涉及537位个人生产者，739
12、位个人设计者和395家公司。在MMCC模式的说明下，他能够判断出哪一个项目的成功个人设计者的贡献，而不是生产者或公司的功劳。 莫里克发现，与创新人士和公司战略相比，中层管理人员对不同公司的运营情况有更大的影响。创新人士对项目收益结果有7%的影响，公司本身因素包括战略、领导能力和公司实践的影响力占21.3%，而管理人员占22.3%。“公司人员并不能彼此替代。” 莫里克写道，“他们影响着公司运营的结果，无论是成功或是失败。即使对于重视创新产品研发的新兴产业，管理人员比创新人员对公司运营状况也有着更大的影响。” 或者，正如莫里克后来所写的那样：“单靠工作能力出众的创新人士，难以对公司运营产生足够的影
13、响。相反，管理者能够整合并且协调其他人员的创新工作，其作用十分重要。”所以，尽管创新人士可以开发出新的游戏、得出新的概念，管理人员却可以决定何种思路可以带来资源。这是莫里克重视的一种所谓的“选择能力”。 他补充道，最优秀的管理人员能够与创新人士紧密合作，将思路转化为切实可行的项目计划。同时，他们能够有效地动员整个团队，引导“集体创造力”的产生。 管理者是决定企业成败的关键xx-11-01 19:39 | #2楼 管理者是决定房产企业成败的关键服务企业管理者的职责是制定和实施服务质量方针并使顾客满意。成功地实施这个方针取决于管理者对服务质量体系的开发和有效运行的支持。 1.服务质量方针 任何服务
14、企业在服务质量体系的设计和建立时，均应编制并颁布本企业的服务质量方针，并通过服务质量体系的实施，保证本企业服务质量方针的实现。 服务质量方针是服务企业总的质量宗旨和方向，是企业在服务质量方面的总的意图，涉及服务企业所提供服务的等级、企业的企业形象和信誉、服务质量的目标、保证服务质量的措施、全体员工的作用等内容。服务质量方针应使整个企业总的方针适应服务竞争的要求，也就是说，服务质量方针应是整个企业总方针的核心部分，引导企业在服务竞争日趋激烈的市场竞争中以服务质量取胜，以服务质量求得效益，以服务质量的优势保证企业生存和持续发展。 服务企业的最高管理层应高度重视并亲自主持制定本企业的质量方针，并以正
15、式文件予以颁布。企业领导者应以必要的措施，使全体员工能理解并自觉坚持执行。 2.质量目标和质量活动 服务企业要实现本企业的服务质量方针，首先要建立服务质量目标并识别服务质量活动。建立服务质量目标应考虑： 用适当的质量测量如产品测量、过程测量和顾客满意度测量来清楚地定义顾客的需要； 采取预防和控制措施，以避免顾客的不满意； 优化质量成本，达到所要求的服务业绩和等级； 不断衡量服务要求和成绩，使与改进服务质量的时机相一致； 预防服务企业对社会和环境的不利影响。 服务质量活动是指从服务的市场开发、设计、提供全过程中与服务质量直接相关或间接相关的全部活动。服务质量体系要素体现为一组过程，任何服务工作都
16、是通过过程完成的，每个过程都包含一定的服务质量活动，因此，确定服务质量活动是建立组织结构的前提。 确定直接服务质量活动 直接服务质量活动是指与服务质量设计、形成和实现直接相关的活动。确定直接服务质量活动的主要依据是： 服务质量环。服务质量环概述了服务质量体系要素的各项过程，但对不同的服务类别，服务质量环又不尽相同。服务质量环阶段的多少以及每个阶段的复杂程度，影响着服务质量活动的多少和复杂程度。服务企业的质量活动与制造企业的质量活动有明显的差别，而且针对服务行业的不同类别，可根据服务企业的具体情况、服务类型和特点，确定合适的服务质量环。 服务类别的质量特性。不同类别的服务，其服务质量形成过程相差很大，服务质量活动往往不同。不同
