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1、0 何谓企业发展战略揭示为何存在企业表现的巨大差异选择企业总体发展方向、未来发展目标、实现目标的途径与政策形成企业别人无法替代的价值创造战略，它获得战略竞争力1 企业战略管理理论演进演进趋势：计划战略结构化适应性外在竞争内在竞争合作竞争“生态系统”时间 代表人物 核心观点20 世纪初法约尔 工业企业六类活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制1938年切斯特巴纳德经营者的职能将战略观念引入企业管理领域组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析的基础20 世纪 50年代简单的计划和组织行为管理钱德勒 1962战略与结构结构追随战
2、略把组织战略划分为单一经营、主体经营、相关经营和不相关经营四种类型：单一的经营战略一般是与简单和职能化的组织结构相伴随；相关与不相关的经营战略是与多部门化的组织结构紧密相关；在主体经营战略的企业中则不存在一致性的组织结构。安索夫 1965公司战略“公司战略”的四个构成要素：产品与市场范围、增长向量（成长方向） 、协同效应、竞争优势。与战略四要素相对应，组织经营战略包括产品市场范围的划定、成长方向的确定、竞争优势的建立、协同效果的发挥。20 世纪 60年代安德鲁斯 1965商业政策：原理与案例SWOT 分析模式组织战略应该考虑四个要素，即市场机遇、公司能力、个人价值观和渴望、社会责任。其中，市场
3、机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。战略形成过程就是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调，战略就是实现四者的契合战略思想的三安范式（安东尼、安索夫和安德鲁斯）主张的战略规划和战略计划的思想和方法与相对稳定的组织经营环境相适应缺陷：过于程序化和理性化，重视分析环境和适应环境，缺乏对组织竞争因素的分析，不注意竞争对手的考察等。经营组合管理理论环境适应学派林德布罗姆的“摸着石头过河”奎因的“逻辑渐进主义”明茨伯格和沃特斯的“应急战略”战略是意外和事后的产物，是企业应对环境变化所采取应急
4、对策的总结20 世纪 70年代吉尔斯 战略规划是一个学习的过程竞争优势外在论以波特为代表行业结构学派研究内容：竞争的方向、竞争的对手、竞争的目标、竞争的方针及策略等。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，竞争战略的选择应基于两点：一是选择有吸引力的高潜在利润的产业，二是在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。波特的观点是坚持企业利润和竞争优势的外生性，尤其强调外在市场结构不完全性的决定作用。研究视角：将企业战略分析的重点从企业转向行业分析工具：价值链分析、行业吸引力矩阵、五力模型具体路径：三大基本竞争战略缺陷：过多强调外部环境的重要性，过分突出了市场力的作用，忽视了企业自身的特质与能力，也考
5、虑企业的成长变化竞争优势内在论Prahalad & Hamel能力学派短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心能力竞争优势内在论Wernerfelt资源学派企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益和保持竞争优势的关键，公司内部资源对公司获取并维持竞争优势更具有重要意义。20 世纪 80 年代圣吉、科林斯、珀斯 企业愿景驱动性管理20 世纪 90 年代中前期巴尼 1991 每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成企业竞争战略的基础。企业资源分为三类: 物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源。这三类资源与竞争力的关
6、系既可能是促进，也可能是阻碍，亦或是无关。资源基础理论关注的是起促进作用的战略资源，即“战略相关资源” 。具有形成竞争优势潜力的战略资源必须具备四个特征: 价值性、稀缺性、不可模仿和不可替代。企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植、积累和发展企业的战略资源，战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力。皮特瑞夫 1993 四种不同类型的竞争战略: 以资源异质性为核心的竞争战略，具有优势要素的企业就会获得竞争优势; 事后限制竞争的战略，以避免企业租金被耗散，但这需要具备两个关键要素: 不完全模仿能力和不完全替代能力;不完全流动性的竞争战略,这种竞争战略要求企业充分
7、利用内部资源的不完全流动性; 事前限制竞争的战略，这一战略的核心是企业如何以较低的成本从市场上获得优势资源。基于公司资源的差异，皮特瑞夫解释了竞争战略的不同和竞争优势的来源。Collis& Montgomery1995企业的资源观公司可以看作是各种资源的不同组合，只有公司拥有了与其业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。因此，公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。一种资源能否成为有效战略的基础，必须通过一系列外部市场对其评估，即资源的价值取决于它与市场力量的相互作用。闪现着内外分析均衡的战略思想，是对片面性的战略观的一种突破。Amit &Schoemanker1993 Collis,
8、1994资源是企业拥有或控制的资产能力是企业通过组织过程开发或组合资源来达到目标的效能，是决定组织投入产出效率的复杂过程麦肯锡公司1986战略的实施能力同样是重要的竞争优势来源战略实施与组织发展的构架麦肯锡 7S 构架成功地实施战略与实现组织变革所必需的要素：即战略、技能、共享价值观、结构、系统体制、员工、风格。提斯 1994，1997 动态能力理论企业保持或改变其作为竞争优势基础能力的能力。认为企业只有通过其动态能力的不断创新，才能获得持久的竞争优势。强调开拓性创新以克服能力中的惯性和刚性是动态能力理论的灵魂和特征。凡是强调学习性、自组织性、灵活性、柔性甚至非理性的企业管理理论实际上都属于动
9、态能力理论的范畴。知识管理的战略 对企业所需要开发、应用的知识以及人力资派结构建立一个概念化的视景, 并转换为可执行的管理系统模型, 其目标是寻求知识、组织推动力、个人行为支持三者的结合体。战略联盟理论 开始关注企业间各种形式的联合和合作。理论强调企业间的竞争合作, 认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。由于联盟本身固有的脆弱性和不稳定, 以及基于竞争的合作中存在的诸多问题, 在管理实践面前, 这种理论还有许多不完善之处。穆尔 “商业生态系统”应把环境视为一个生态系统。企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业，应把自己当作一个企业系统的成员，这个企业系统的成员包括供应商、
10、主要生产者、竞争者和其他利益相关者等。必须培养以发展为导向的协作性经济群体，企业间有必要进行某种形式的联合和分工协同，共同生产和创造对顾客有价值的产品或服务，合作演进各自能力和角色。20 世纪 90 年代中后期大规模定制、虚拟组织、网络组织、学习型组织、归核化、供应链管理2 当前企业战略管理理论的特点时代特点 核心观点 主要内容 实践表现信息技术快速发展 基于 IT 的战略管理思想基本目标：利用信息技术来实现企业竞争战略，获得竞争优势 对信息技术的认识超越战略工具的观点，而将其置于与产业结构、核心能力、企业资源等战略要素同等的重要性地位变信息技术部门的参谋职能为部门经营行为、价值创造过程虚拟公
11、司的产生；供应链思想的提出；CIM 战略的出现。企业战略管理思想由单纯强调竞争向竞争与合作并举转化不是置竞争对手于死地而后快，而强调竞争基础上的合作与优势互补，以达到战略上的双赢全球范围外包战略的大行其道；企业战略联盟的出现与发展；单独企业间的竞争转向不同供应链间竞争竞争环境的复杂性、动态性和不确定性日企业战略管理理论的整合综合考虑企业外部环境和内部条件益增强强调某一方面的战略理论已很难使企业获得持久的竞争优势谋求不同战略流派间的共同的基础框架将战略要素划分为定位、能力、资源三大类通过分析每大类中各战略要素、三大类战略要素之间及三大类战略要素同企业外部环境中机会与威胁之间的协同效应，来探求企业
12、实现持续竞争优势生态学理论被引入社会科学领域鲍尔、贝格尔曼等将生态学理论引入到企业组织和战略管理领域讨论企业组织结构、战略要素、战略过程中类似生态系统的变化、选择和维持过程；揭示企业战略的发展方向和其内部动力机制；产生企业对复杂和动态环境的适应性行为全球可持续发展 生态战略 将企业自身发展同人类社会的发展与自然环境的保护协调起来；在可持续发展的过程中寻找新的发展机会清洁生产环境管理工业生态理论生态工业园3 当前企业战略管理理论的问题主要问题 深层次原因 不良后果置适时有效性为研究的首位，忽视持续有效性问题企业在解决各种现实与潜在压力的过程中，追求实现其生存与发展的条件与基础。但这种现实与潜在的
13、压力是源于广泛的时空因素及其变化所产生的有机复杂性采取基于个案研究的方法使理论的持续有效性受到了限制将生态系统的某些性质和演化过程引入到战略领域作类比研究但自然系统与人造系统之间，既有同一性，也有差异性理论上，企业战略管理理论研究长期以来面向各种问题，很难同时全方位地针对整体行为和过程研究进行整合实践中，个体企业的战略使战略研究被错觉为具有演化规律的某些特质导致诸多历史上一度得益于战略成功的公司失败命、宗旨、方针和目标、方法等很多时候并不体现为历史必然性把环境作为企业系统或战略过程的外生变量或关联变量；在本质上是因素论或是结构主义企业与环境之间是一种互动的关系，即系统结构两者之间不但是适应和被
14、适应的关系，同时也是生成与被生成的关系企业微观的有序战略导致宏观的无序过程整个社会资源的大量浪费（企业在广告上的巨额投入、极度消耗乃至破坏性的使用、自然与社会的灾害）4 一种新的企业战略管理理论企业系统形态分析分析层面 主要内容 解决问题企业系统环境分析 企业环境一般可分为法律、经济、工艺技术、社会文化、生态五种类型。环境对企业的作用主要表现在为企业提供发展机遇或增加风险与威胁。辨别外部机遇和风险，对企业的整体行为过程具有导向性。企业系统结构分析 企业系统结构可以被分解为管理子结构与生产子结构。企业生产子结构一般可分解为生产人员、工作场地和机器设施等元素， 其元素关系体现为一定的操作规程、物流
15、的流动路线、工艺技术要求等内容。企业的管理子结构是以尽可能低的成本有效地对系统建设与运行实施有目标的计划、组织、控制、协调的结构性群体。企业管理子结构的基本元素是企业中各种具有管理功能的机构，是一种派生的以信息流为主的结构。企业的生产子结构是一个企业的基本物流子结构，具有完全的实物特征，是形成企业整体基本功能、行为的结构基础。企业管理子结构的功能就是在时间上主动地去调节系统的结构与行为，使企业与其环境连续地处于相互适应状态，由此获得系统的生存与发展。企业系统行为-目标分析 企业系统处于不同的形态下，应形成不同的系统行为目标；企业不同的行为由企业系统动态地保持人造系统的形态完备性，即实现系统结构
16、-行为关系与其环境的持续相互适应与协调环境与其结构-功能关系共同且交互式地决定；经济社会生态5 企业战略管理理论发展预测基于企业系统形态分析发展阶段 结构-环境关系 企业战略特点机械系统形态 系统环境主要由原材料供应市场、产品销售市场、劳动力市场与资本市场构成，相对简单稳定。采取机械运行方式，采取固定的行为方式生产去满足市场的基本需求行为目的是追求经济利益的最大化。企业管理学的基本研究内容是如何组织与提高企业内部结构的有序化水平，即怎样以尽可能低的成本实现企业内部的人、财、物以及生产过程组织的有序性程度。（1 ）不同的企业在发展过程经历了经营管理向早期的战略管理转化的过渡阶段。（2 ）企业战略计划的制定、实施和评价控制极为简单，短期生产计划大行其道。（3 ）大量应用提高企业内部生产效率和管理绩效的各种优化方法和数学工具，泰罗主义及科学管理主义盛行一时。人-工系统形态 市场多样性与竞争性加剧。系统环境的复杂性与动态性加剧产生。企业生存与发展的充分必要条件是结构的
