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1、企业供应风险的内涵、特点及其风险预警体系构建8000字 一、引言作为现代化管理模式，供应链管理在资源整合、提高企业核心竞争力等方面起着重要作用。企业产品在原料采购、加工包装、配送运输等过程中，始终伴随着物流、资金流、商流和信息流的产生，其中产品供应过程不仅存在库存、生产和人力资源等客观风险，还会遭遇自然灾害、政治事件等不可预测的风险。产品供应风险的产生，表面上看是由于缺乏风险管理，实际上是由于缺乏可靠的供应链管理导致的。基于供应链管理模式的企业供应系统是由供应链上所有节点企业共同完成的，企业实施供应链管理的重要作用在于利益共享、风险共担，它能够使企业分散风险，但不能消除风险，只是通过供应链管理
2、减少或分散一部分风险。随着企业规模日益壮大，供应链的长度和脆弱性愈加显著，如企业遭遇资金链断裂，不仅会影响与上游供应商的供需合作关系，还会导致下游企业的交货、合约履行等出现问题。另外，供应链供应中断、延误、成本增加等事件的屡屡发生，使供应链上节点企业的风险愈加难以预测。按照 1:10:100 理论，假设在第一个阶段控制风险的成本是1，到了第二个阶段采取措施控制风险的成本就变成了 10，到了第三个阶段控制风险的成本则变成了 100。因此，建立基于供应链管理的企业风险预警系统，可以及时准确地识别供应链管理中的供应风险和不确定性因素，积极进行事前风险预警，有效减少风险管理成本和风险危害，充分发挥供应
3、链管理的整体运行效率，保证企业的正常运营和发展。二、企业供应风险的内涵及特点风险是指某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合，是生产目的与劳动成果之间的不确定性。企业供应风险是指企业供应系统中，涉及的不确定因素对企业预期目标所产生的影响，包括直接或间接导致企业原材料、零部件或产品供货中断、延误、成本增加等情况，是涉及节点企业外部、内部和相互合作等多方面因素的复杂动态体系。根据供应风险形成的来源，企业供应风险可分为外生风险、内生风险与合作风险。外生风险是指企业在运作过程中产生的供货问题，包括来自企业外部，诸如地震、火灾等自然灾害以及来自经济、社会和政治等方面的因素，这些因素会影响供应链节点企业供
4、货稳定，进而影响整个供应链的顺利运行。内生风险是指源于企业内部的不确定因素所引起的供货风险，如财务、人力资源、生产运作和物流等因素。合作风险是供应链系统内部各节点企业发生的相互关系所导致的供货问题，如信用、信息、利润分配、库存、合约、文化等因素。另外，供应链节点企业间由于信息不对称、相异的利益取向，往往会导致新的增加风险，这是由于在供应链管理实施过程中，企业供应风险特有的长鞭效应;、效率悖反性以及传递性所导致的。1. 长鞭效应在企业实际运作过程中，各节点企业应对需求信号、批量订购、价格波动的方法各异。一方面，企业为获得更多利益和有利竞争地位，往往会保留部分信息，使企业间的供需信息共享不完整，导
5、致各节点企业存在信息孤岛;。另一方面，由于短缺博弈的存在，供应链上的产品供求信息在订单传递过程中，呈现出放大趋势并向供应链上游蔓延，整个供应系统会存在时间上的延迟。这不仅会误导供应链上企业的生产决策，促使上游企业扩大生产、增加自有库存，还会导致供应链整体库存增加、产能过剩，加重供应链节点企业的负担。因此，供应链越长，供应系统中涉及的非价值中间过程就越多，长鞭效应;也越严重。2. 效率悖反性供应风险的效率悖反性是由供应链上物流各功能的效益悖反理论衍生而来。供应系统中各节点企业包括物流的多个功能，一种风险的控制或消除会加剧另外一种或多种风险的蔓延。从整体上来看，链上各节点企业都会从自身利益出发，采
6、取最佳方案应对供应风险，如下游制造商为降低库存风险，要求上游供应商采用准时化供货，这就导致上游供应商运输、配送、库存等成本的增加。从局部来看，供应系统各节点企业作为独立市场主体，存在相互间的信息不对称、利益取向不同以及监督机制匮乏等问题，使得企业内各部门在规避自身风险、减少风险的同时，增加了其它风险产生的可能。3. 传递性供应系统的组织结构，要求供应链上各节点企业必须按照相关供货流程共同参与完成，包括产品开发、原材料采购、制成中间商品、仓储配送直至送达消费者的整个过程。任何一个节点企业出现供货问题，都有可能影响上下游企业的正常运营。这种流程结构决定了供应风险因素可以在各个节点企业间进行传递和积
7、累，并影响整个供应系统的风险水平。根据供应系统的时间顺序和运作流程，某项工作可由一个或多个企业参与完成，某个企业也可以参与完成一个或多个项目。供应系统各节点企业相辅相承、彼此依赖、互相影响，形成一个交错纵横的网状结构，各节点企业存在的风险，通过相互传递形成供应系统风险。三、基于供应链管理的供应风险预警系统供应链环境下的企业供应风险预警系统要比单一企业供应风险预警系统更为复杂。供应链管理需要执行从供应链直至最终用户的供应物流的所有功能，并且贯彻协调管理思想；它从系统理论的角度对供应链进行全方位的优化控制，与供应商实行信息互动，加强节点企业间的沟通协作，为构建供应风险预警系统打下坚实的基础。同时，
8、供应链管理提升了企业供应风险预警的功能和范畴，加强了企业供应链的建设与管理，全面、有效地提高了企业风险预警水平。因而，基于供应链管理的企业供应风险预警系统包括两层含义：一是供应链中所有节点企业成员参与供应风险预警；二是对供应系统全过程实施风险预警管理。供应风险预警系统实际上是根据供应风险的特点，搜集相关信息，监测风险因素的变化趋势并对各类风险的偏离情况予以归总，依此向决策部门发出预警信号，提前采取相应的控制措施。从管理学角度，供应风险预警属于主动型风险管理，对企业供应系统正常运营和管理具有极其重要的作用。因此，在遵循全面预警、及时预报、快速反应等原则的前提下，进行供应风险预警系统的构建，可以归
9、纳为风险识别(Discriminate)、风险测定(Ditermine)和风险控制(Control)基本模式，这里将此模式命名为 DDC 风险管理过程模型。1. 风险识别国内外关于供应链风险识别的定义有很多，文章在参阅众多文献的基础上，将风险识别定义为在企业设计、调整和运作过程中，运用科学的方法，全面、系统地判断供应链将会面临的风险，分析风险发生的潜在原因，归纳出供应链上的所有风险因素。实际上，并非所有的风险都会同时发生，管理人员也无法连续关注所有风险因素，难以筛选出供应系统所面临的全部风险，并且以往采用的头脑风暴、Dephi 法、SWOT 分析法等方法，在识别风险因素方面都存在一定的局限性。
10、因此，采用环节分析法对所有供应风险因素方面进行识别，可帮助管理人员提升风险预警管理水平，避免以往因忽视细小环节引发的供应风险问题，有效消除主观的不确定因素，达到全景分析的效果。环节分析法首先将供应系统涉及的所有 n 个环节进行排序并编号；其次取出第一个环节，分析该环节产品供应会存在哪些风险，这些风险由哪些风险因素构成，然后对分析得到的 k种风险因素进行编号，记为 A11，A12，L，A1k；再次选择第二个环节做同样分析，分析出 l 种风险因素，记为 A21，A22，L，A2l，依此类推；最后，对 n 个环节所有风险因素进行归类，去除相同风险因素，共得到 m 种风险因素。2. 风险测定风险测定是
11、指在识别出供应系统面临的所有风险之后，通过定性、定量的方法对每个风险因素发生的概率以及损失程度进行测定，企业可以根据测定结果，设立符合自身需要的风险等级，及时采取抗风险策略，降低风险管理成本。文章选取修复时间(Time to Repair，TTR)、业绩影响(Performance Impact，PI)和风险指数(Risk Eexposure Index，REI)这三个指标针对供应风险进行量化。（1） TTRTTR 是指供应链上供应系统某一环节遭遇破坏后恢复到原来运营状态所需要的时间，如产品恢复销售的时间、原材料恢复生产的时间等。TTR 的分析能够反映供应链中各个环节供货因素对该节点企业及其它
12、企业影响的重要程度，帮助企业将关注重点快速定位到主要风险及风险的主要方面。TTR 的计算可依据历史数据、历史经验和对顾客与供应商的连续评估得到。（2） PIPI 是指某个环节的供应问题对整个供应链的财务或运营所造成的影响程度。PI 的分析可将每个环节存在的风险按统一的量化标准进行对比分析，能够帮助企业量化所受遭遇损失的具体数值。PI 的测定可根据各环节供货中断时长、对企业财务或运营造成的影响得到，如选取产品损失、收入或利润率作为具体的衡量指标。（3） REIREI 是指节点企业用等级指数对风险的划分。REI 的分析能够将供应系统中风险因素按照统一的标准进行量化、分类，帮助企业所有成员按照标准的
13、风险等级指数识别既定的供应风险。REI 是将 PI 进行归一化后得到的位于0，1中的与 PI 值逐一对应的衡量值，其中 PI 值最高的环节，REI 得分为 1，PI 值最低的环节，REI 得分为 0。根据以上三个指标的测定，可以帮助企业对供应系统中所有的风险进行标准化分级，打破以往只关注风险事件发生的概率，致使企业在小概率事件或者不可测风险来临时遭受巨大损失。3. 风险控制在全面、完整地分析出所有风险因素，并对识别出的风险因素采用量化手段进行测定、划分等级之后，应根据等级指数发送及时可靠的预警信号，采取有效控制措施，达到降低风险、消除风险的目的，以下分别从产品和供应商的角度给予具体的风险控制策
14、略。（1） 定位供应产品类型供应产品的定位是减少或降低供应风险的关键步骤，尤其针对生产制造型企业，繁冗的供货系统使供应链各节点企业存在诸多潜在供应风险。因此，定位供应产品的类型，可让企业有选择地采取有效措施，控制供应风险。文章选取 TTR 和PI 作为产品供应对企业影响程度的参考标准，将供应产品分为常规性、杠杆型、瓶颈型和战略型四种类型，见图 1。其中常规型产品属于实用性产品，对企业 TTR 和 PI 影响不大，供应量多，应着重考察其定价；杠杆性产品对 PI 的影响很高，替代产品多，应设定恰当的选择标准；瓶颈型产品对 TTR 的影响较大，这类产品通常属于专用备件，应增加此类产品的弹性指数，使其
15、向常规型产品靠拢；战略型产品属于核心部件，这类产品对企业的 TTR 和 PI 影响很大，为保证其供货顺畅，对此类产品的研发可向着杠杆型产品发展。（2） 加强供应商关系管理面对种类繁多、数量庞大、分布广泛的供应商，加强供应商关系管理是控制供应链节点企业供应风险、影响企业整体经济效益的核心问题。常规型产品供应商所占采购金额低，产品不仅对企业的利润影响小、需求预测稳定，而且质量和标准化程度高；企业可通过精确预测需求量、投资超额库存或与供应商签订附有违约金条款的长期合同等方式，即可将该类产品的供应风险降至最低。杠杆型产品供应商所占采购额度较高，这类产品对企业财务影响较大；但由于杠杆型产品具有可替代性，供应商往往处于被动地位，企业在选择此类产品供应商时，可以将价格作为首要条件，在界定产品规格、质量标准后，需进行统一招标，通过供应商之间的竞争以降低自身成本和风险。瓶颈型产品供应商在企业采购中占比小，该产品具有一定的独特性和专用性，且市场材料具有稀缺性；虽然此类产品对 PI 影响较小，但产品供应风险较高，高昂的转换成本会给企业供应链带来巨大影响；企业可
