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1、考核制度的三个关键问题管理”之难在管人”，管人”之难在评价”。象任何一个组织一样，任何企业都面临着公平分配和”选贤任能两大难题。而解答问题的关键是考核。只有以科学、客观、公正的考核为基础，才有可能做到奖优罚劣、选贤任能。从企业管理实践来看，人员考核需要解决的关键问题有三：一是考核标准要取向积极、要求明确； 二是考核方法要科学合理、切实可行；三是考核过程要按章办事、奖罚兑现。只有解决了这三个问题， 企业才会形成一套科学的人员考核体系，才能解决科学评价的问题。一、考核标准要取向积极、要求明确考核标准体现着一个组织的价值取向。建立什么样的考核标准，意味着一个组织鼓励自己的成员做什么样的人，至关重要。
2、古今中外，”上有好者，下必甚之”，概莫能外。美国管理专家米契尔拉伯福认为，世界上最伟大、最简单然而也最易被人忽略的管理原则就是：你想要什么，就该鼓励什么。 人们常犯的一个错误是：心里想的、嘴上说的是要A,行动上却有意无意地奖励 B而惩罚A,而且还在困惑为什么会得到 B。比如说，哪一个企业领导不标榜自己用人唯德、唯才是举呢（其实很多人心里也 确实这么想来着）？然而在这些企业还是经常存在小人得势、忠良受抑、人才外流的现象；究其原因， 往往就是因为企业领导不经意地独断专行、排斥不同意见；任人唯亲，重用奸佞小人。因此企业要明确 和始终贯彻自己积极的价值标准，这是建立企业人员考核体系的第一步。在考核标准
3、问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不 但要”成事”，而且要”育人”；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化-在任何一个组织中，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于组织的健康、持续发展。过于重素质”，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最 终是不利于组织和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋 于消极。过于重业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这 就是西方文化经常暴露出来的弊病，它同样使考核的价值取向趋于消
4、极。因此，一套好的考核标准，必 须在”业绩”和”素质”之间安排好恰当的比例，应在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。二、评价方法要科学合理、切实可行”评价方法”的问题，就是”如何把所需要的人员发现出来 ”的问题。在”评价方法”上，有定性的评价 和定量的评价。对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主；定量评价比较客观、准确，而 定性评价的主观性、不准确性比较明显，这就象体育比赛中的”体操标准”不同于”田径标准”一样。有鉴于此，我们一方面要在对”业绩”和”素质”二者的考量中，侧重于比较能够客观、准确评价的”业绩考核”;另一方面要采取科学方法、利用数学工具来实现”模态转换”，即在”素质”考核
5、中，量化各项考核指标，以提高其客观、准确性。定性的评价方法多种多样，而且各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上 级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我 评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评 分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有 助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而 喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全 十美的，
6、只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确，就 象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。三、评价过程要按章办事、奖罚兑现建立了一套科学的考核标准和评价程序及方法之后，最重要的就是加以切实执行，消除人为因素干 扰；并且切实按照考核结果实行赏罚。许多企业不是没有考核制度，但往往是领导人有意无意地带头破 坏了它。有些企业领导人按照一己之私意，随意改变考核标准、考核程序和考核方法，甚至随意改变考 核结果，视考核为儿戏。结果当然是使考核制度成为虚设，使群众失去了对领导和制度的信心，使企业 中四处弥漫着一种根深蒂固的玩世不恭习气，这就从根本上破坏了企业规范管理的基
7、础。为了避免这一 问题，企业必须将自己的考核体系（包括考核标准、考核程序和考核方法等）视同企业的法律，既要按 照法定程序产生之，按照法定程序坚持之，也要按照法定程序修改之。最后一道程序是赏罚兑现。借用西方的一个成语：最后的并不是最不重要的。事实上赏罚兑现关系到整个考核体系的存亡。 这最后一道程序搞不好， 就会逐节回馈到前面的各个环节，产生重大影响，甚至导致整个考核体系的毁灭。有的企业一旦发现考核结果不理想，或是考核结果引起了激烈的内部矛 盾，不是检讨其考核标准、考核程序和考核方法等有什么问题并加以修正，而是将其束之高阁，原先规 定的赏罚不兑现；有的企业更是考核归考核，赏罚任用归赏罚任用：前者走
8、 法治路线，后者走人治 路线。这种做法对考核制度的破坏作用可想而知-以后不会有人再认真对待考核。法治、人治应当有机结合，而不应生硬割裂。万一考核结果确实有悖情理，可以在基本执行考核、赏罚制度的前提下， 在执行中加以微调（办法多得是）；同时检视考核体系本身的弊病并按法定程序加以修正，使之进一步 臻于完善。相信这样会取得企业员工的理解，比出尔反尔效果要好得多。在管理科学化 考核是关键一文中，我曾说道，企业员工的考核从内容上可分成业绩考核与素质考 评两大块；对于二者必须先分后合，综合形成被考核者的考核总分；为了使考核的价值取向趋于积极， 引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业考核
9、必须侧重于业绩方面的考核；由 于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果 的客观、准确性。但是，企业中的业务人员固然可以考察其”业绩,然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其素质的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。一、如何考核非业务人员的业绩事实上，我们所说的业绩，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以 用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情 况；其
10、中有些业绩是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的业绩”？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。1、计划管理用一定质量要求下的 ”工作量”和”工作进度”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用 比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：A、一定质量要求下的；B、工作量；C、工作进度。2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它 使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工 作，都成为可以把握、可以衡量的东
11、西。一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计 划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目 计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目 标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做？quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划。没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的， 都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。3、计划管理的原则A、 适度从高、从严的原则 -我
12、们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合 适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。B、 周密、完备的原则-中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解， 因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。C、充分量化的可衡量性原则 -例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多 少分,计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。D、民主与集中、自报与公议相结合的原则-为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工自
13、报为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需集中和公议。但民主与集中、自报与公议之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。E、 依法制订、依法执行、依法修订的原则-计划的制订必须依法而行，按照上述民主与集中、自报与公议相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或推翻计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程 序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格 以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自
14、哪个领导人的 意志。这样一来，我们实际上已经把业务人员的业绩考核与非业务人员的业绩考核用计划管理统一起来了：与计划管理紧密结合的业绩考核，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。二、如何考核非业务人员的素质”企业对所有员工在素质方面的要求是不一样的： 不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样, 且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。1、素质考核必须体现积极的价值导向为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在业绩和素质二者的考量中体现崇尚业绩的原则外，在素质”考核内容中，也大有文章可做。通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有 劳动纪
15、律、廉洁奉 公”、”尊重同事”、”关心下属”、”言谈举止”、知识广度”、健康状况”、”表达能力”，等等、等等，全则 全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此 求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、越起不前。对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核； 而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的关键指标”，不宜如此面面俱到。2、素质考评中究竟应该考察些什么在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其”廉洁奉公”、”遵章守纪”、”尊重同事”、”关心下？quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧 重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调 能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。”能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献”，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。对于管理人员，还应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级
