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1、目标管理培训定义：根据公司的战略规划，组织目标运用系统的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、 可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织目标和个人目标，努力 工作的过程。、 目标管理的成果：1、业绩的提高2、个人能力的提高3、向心力的提高、实行目标管理的优点：1、确定组织目标，提高控制效率2、目标管理是计划丁执行的有效工具3、促进沟通，激发潜能，提高士气4、消除本位主义5、有助丁绩效评估的进行，评价自己和下届的绩效、理论基础：彼德*杜拉克1954年绩效(1) 明确企业的整体目标，包括市场地位、革新、生产力、人力与财力、获利能力、主管的 与培养、员工的绩效与态度、社会责任
2、等；(2) 每个主管须根据整体目标，设定部门目标，以实施自我控制的管理方式；(3) 实行授权与业绩考核；目标管理与整体管理、人性管理、成果管理密不可分。A、特点:1、注重系统方法2、参与管理3、团队合作4、强调结果5、激励作用(1) 长期与短期相结合及支持(2) 目标一行动一结果一新目标 员工参与(1) 合作(2) 小目标服从大目标(1) 注重结果(2) 及时检查、反馈(1) 明确期望与要求(2) 组织目标与个人目标相结合B、smart 要素明确的、可测量的、行动导向的、务实的、有时间表的C、工作职责一关键结果一具体标准一工作目标一行动计划一目标控制D、分类：(1)达成型工作目标(2) 解决问
3、题型(3) 例行型目标四、目标管理实行程序：重点分析什么情况下才能达成。重点招出问题的真正原因。设定有效的规程、规范、标准。五、目标隔离与“ P-D-S”循环：P:计划D:执行 S:评价1、目标管理的计划阶段：a设定公司基本目标、总目标b将公司基本目标予以展开c各部门、各岗位人员依据上述目标，设定自己目标，须含达成目标的手段、方法，主管与下届充 分进行沟通、说明达成一致。2、目标管理的执行以主观的自我管理为核心，为达成个人目标，当事人需付诸行动，并经常自我检讨工作进度，按情况需要采取措施。主管主要扮演提供资料、进行协助与授权者的角色。3、目标管理的考核A对执行结果，加以检讨改善，采取客观态度进
4、行自我管理。B进行双向的反馈沟通，进行推行成效的检讨与总结，以便下次设定计划与检讨达成方法等。C综合绩效评估与奖励六、目标管理的方法：1、制定目标的手续(1) 需使下届了解本部门的目标，以及达成部门所需的基本方针。(2) 下届在了解后，按自己的工作范围确定自己的工作目标。(3) 记载或检讨因素时，须注意的事项：a目标的数目，续尽量限制在五项以内。为达成目标所需要的小目标，可另外辟项目记载。b按重要性，分1、2、3、4、5,自上而下依序将目标记录在目标任务书中。(权重分配)c目标须尽量作定量性的记载，纵然无法定量，也须尽量具体地记载。d不须费力即能达成的程度，不能制定为目标。e为达成目标，须其它
5、人或部门协助时，可注明活楚。(4) 把各目标的达成时间，以具体时间或横线在时间栏表现。(5) 记载目标责任人姓名。(6) 主管与员工沟通后，对需调整的目标、权重、时间进行协商，然后正式确定目标任务书a从工作的质与量，检讨下届提出的目标，是否符合岗位要求？b目标的权重与重点是否妥当？c下届的目标是否密切配合，有利共同推进，或需要协助。d目标的定量化与具体化是否合适？e有无部门合作的共同目标，或需其它部门协助的目标？f时间的配合，如时间安排是否过于集中？是否与部门或其它部门有冲突？协助其它人或部门的工作 是否安排？等。g权限的授予 检讨目标达成所需的权限，按员工的能力授予，并进行记载。(7) 目标
6、任务书一式三份，上下级各一份，人力资源部一份，定期进行沟通、检讨。2、目标的达成与管理(1) 自我管理(2) 未列入目标的工作，也要用心完成。(3) 发生困难时，要及时报告。(4) 主管须了解下届执行情况。3、目标与时间表的变更(1) 目标制定应有弹性。届个人因素的变动，原则上不修改目标；因环境因素变动的，可修改目 标。(2) 涉及时间、目标等调整，也需双方达成一致。(3) 因人员变动、职务变动、工作职责变动等情况，须进行相应的变动记录。4、成果的检讨与反省(1) 定期分析绩效，进行定量与定性表示。(2) 对未达成的目标进行检讨、原因分析。(3) 确定下期目标。七、设定目标：1、目标数量化目标
7、=目标项目+达成基准目标项目具体化；达成基准数量化；原因调查、对策检讨、拟定方案、实施预算达成率：销售量、利润等实绩成长率：销售量、利润、货款回收率、新客户等节约率：工资、差旅费、运输费、广告费、动力费等安全卫生成绩：事故控制改善成绩：生产管理、事务管理等2、目标具体化讲求如何做，以便确定结果。用文字表述活楚。(5w2h)如果目标不易具体化，可先讲求“如何做”，再以提示“进度表”，明白显示“什么时候开始”、“什 么时候结束”、“完成状况如何”、“完成多少程度”等。3、如何进行数量化与具体化？(1) 整理出工作项目一比较重要工作(2) 挑出重点目标项目一区分重要程度(3) 将重点工作具体化一利用
8、进度表、日程表加以控制；利用白分比、金额、数量等；(4) 将重点目标数量化一具体数值单位作为达成目标基准衡量单位，对工作实际有正确的掌握，尤其对解决问题的条件要事先整理好，然后与能力相配合，设定努力程度；(5) 标出依照时问别的达成状况有具体化数量化的目标，仍要标明在“何时间范围内”应达成“何种程度成果”，以利追踪考核。4、设定步骤(1) 明确部门目标及方针系统化、明晰化(2) 下届可质疑目标，沟通讨论 目标由上级订明，再由下届依照本身岗位设定，以确定。可 与相关联的人员进行讨论，明确相互问的关系。(3) 下届设定本身工作目标有条件限制、具体表示与支援条件等。(4) 上下级讨论所订目标(5)
9、目标体系的整理检查是否适合，绘成目标体系图。(6) 将目标书面化一式三份八、绩效评估：1、谁来评估a执行人b上级主管2、评估什么c主办评价部门a达成结果评价b达成过程的评估c执行人评价如满意度、达成率等是否顺利？是否按进度？当发生变化时如何调整应对?3、评估时间a日常评价b定期评价c总评价4、如何评估a绝对评估b相对评估针对工作能力、态度、应变情况、合作等工作告一段落、进展到一定程度每月、每周年度、大项目完成以基准来加以评估，数量化针对另一比较对象，评估二者的目标达成程度何者较高、 差距何在等5、自我评估(执行人)(1) 自行评价成果a有数量化、具体化目标时，将实际成果与目标加以衡量，即可自行
10、判断成果，可设定分值。b无法数量化，可按优、良、中、差等级划分。绩效卓越、超越目标、达成目标、低于目标、执行不力(2) 自行检讨成果沟通、合作、学习、努力、重点、按序进行、准备、品质等(3) 上报上级6、主管对下届评估(1) 下级自行评估工作记录、工作任务书等(2) 主管加以审阅核定工作记录等(3) 上级主管做适当的修正评估(4) 送人力资源部目标管理步骤与职责下届步骤上级参加听取上级的要求，自己 制定目标，与上级冏讨设定目标商讨提议与要求提出部门目标和 下届目标的参考方案自我管理努力工作，朝目标 完成而努力完成目标上下交流工作委托为使下届能顺利完 成目标，提供帮助和建议自我平评价自己评价成果
11、， 之后听取上级评价，提出疑问成果评价商讨上级评价看下届自我评价， 向下届传达自己的评价目标绩效评分表部门：岗位：执行人：时间:目标 次序达成程度困难程度努力程度 目标评分 目标权重X 目标得分备注1a60 b50 c40a60 b50 c40a60 b50 c402a60 b50 c40a60 b50 c40a60 b50 c403a60 b50 c40a60 b50 c40a60 b50 c404a60 b50 c40a60 b50 c40a60 b50 c405a60 b50 c40a60 b50 c40a60 b50 c40标分计等 目得合评120111 分 A 级 110- 90分 B级89分以下C级目标得分合计X核正者第三次调 整者（总经 理）第二次 调整者（分管 副总）第一次调整者（上级主 管）初核者（直届主管）评分 合计签名
