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1、薪酬及绩效管理体系方案主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司举办时间：2010年12月16-17日上海；12月2-3日深圳费用：3200元/人（含教材、合影、中餐、通讯录、茶点） 课程背景很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期 待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企 业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也 总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留
2、住优秀员工的面临着巨大挑战。其 中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。课程特色课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演 练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。课程大纲第一部分：组织架构设计、工作分析第一单元：企业组织设计的涵义与内容1、组织设计的涵义2、如何合理设计企业的组织架构？3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系，如何确立与平衡？4、组织架构设计内容案例：某知名企业组织架构及功能分析第二单元组织设计原则与方法1、组织架构设计的五大原则2、组织架构中职能部门的设计3、主要业务流程及管理
3、流程的实现和重要保障4、组织架构方案形成与方法 案例：某股份制公司整体组织架构设计细则呈现第三单元岗位工作分析为什么？（定位及作用）1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义2、工作分析在人力资源管理中的定位3、工作分析如何把握好切入点4、工作分析如何做好前期基础工作与准备5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用案例：某汽车组装企业工作分析推行纪实第四单元 岗位工作分析是什么（概述及内容）1、工作分析含义及内容概述Value From Maragemenl2、工作分析方法三个层次及工作分析成果3、工作分析的组织形式三个层面的责任主体第五单元岗位工作分析怎么做？（流程与方法）
4、1、工作分析流程工作分析总体流程实施流程2、工作分析实施的几个原则V总体原则V部门、岗位设立原则V工作职责的划分原则V工作说明书、工作流程的编写原则V岗位任职资格（工作规范）的编写原则3、职位说明书的描写V部IJ /岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述V 部IJ /岗位设置与定岗定编V岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书4、职位名称/职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系5、架构图与工作流程组织架构图工作流程6、工作分析成果及应用案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式第二部分：绩效考核第一单元：绩效管理在企业管理中的地位和作用绩效管理推动人力资源管理的一体化3、泰罗
5、归纳的管理工作指南5、绩效管理的地位第二单元：从绩效考核到绩效管理1、如何理解“绩效”概念3、常见绩效表示法45、绩效管理与绩效考核的区别与联系2、绩效管理的哲学、绩效管理的根本目的、企业人力资源价值链、绩效的定义、潜在绩效因素图、绩效管理循环图第三单元：目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡1、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题2、 目标管理中的目标有独特意义、SMARTS则3、关键绩效指标的含义4、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别5、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤6、什么是平衡记分卡7、平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架8、案例：某建筑公司平衡记分卡的四个纬度9、引入
6、平衡记分卡的运作流程案例：竹子集团的平衡记分卡第四单元：绩效考核流程与方法1、绩效考核的大流程2、绩效考核大流程的五个步骤3、各种考核方式优缺点的比较4、360度考核5、绩效考核的小流程6、人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作7、 常用的绩效考评方法8第五单元：绩效辅导与反馈1、考核结果不应停留在纸面上3、如何进行绩效反馈45、绩效考评中常见的十大误区、记录关键事件的 STAR去2、绩效辅导的4个步骤、“批评”的第一个金点子：汉堡原理PuRise漩做丽商上海普瑞思管理咨询有限公司案例探讨：几种不同企业绩效管理规定第三部分：薪酬设计第一单元：薪酬的主要结构和作用1、薪酬的主要结构 2、基
7、本工资 3、绩效工资 4、奖励工资5、福利 6 、津贴 7、薪酬的主要作用8、战略目标实现的工具 9、吸引人才、保留人才，增强竞争力10、激励员工第二单元：职位评估1、四种职位评估方法介绍2、因素点值法的应用V评估因素的选择V评估因素权重的设计V评估因素等级的定义/评估因素等级分值的设定V 职位评估手册的设计V评估人员的选择3、职位评估的案例介绍4、职位评估的练习第三单元：基本工资结构1、基本工资等级的确定2、基本工资等级中最高工资、最低工资、幅宽和重叠幅度的计算方法3、基本工资结构设计的案例与练习4、如何从现有工资向基本工资转化5、工资结构调整时的具体实施6、薪酬的市场调查和应用第四单元：基
8、本工资与绩效工资组合模式的设计1、基本工资与绩效工资组合；2、基本工资与绩效工资的标准；3、奖励工资的设计V高管人员奖励工资设计 V部门经理奖励工资设计 V员工奖励工资设计4、 高管人员的年薪设计5、某集团公司薪酬结构设计的案例6、人工成本投入与产出的分析7、薪酬总额预算的主要原则8、薪酬总额预算的三种方法9 、薪酬总额预算的案例第五单元：各类不同人员的薪酬结构1、销售人员的薪酬结构2、经理人员的薪酬结构3、生产作业、客户服务人员的薪酬结构4、产品研发（工程技术）人员的薪酬结构5、高层管理人员的长期激励与员工持股计划（ ESOP案例研讨：几种不同企业的薪酬管理制度专家简介娄老师武汉大学经济学硕
9、士，中国人民大学管理学博士，实战型人力资源专家。北京大学、清华大学深圳研究生院、中大管理研究院客座教授。曾在TCL电子、联想集团、家家乐电器担任人力资源经理、总监等职位，亲自主持实施多家企业内部的人力资源及企业文化系统的建设，具有丰富的培训及咨询辅导经验。授 课风格激情、哲理、有料、有道，对学员具有很强的感染力和启发性；授课内容注重与企业现状结合，实用 性、操作性强，深受企业及学员的好评。接受娄老师服务的客户有：广州本田、帅康电器、本田发动机、宁波大红鹰实业、TCL宝安集团、太原网通、广东电信、华润集团雪花啤酒公司、美的商用空调设备、南方李锦记、中山雅居乐、顺德碧桂园、中 信（华南）集团、美国
10、赛生公司、美赞臣、广州医药公司、广东发展银行、日立电梯、爱普生等。3 、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。漩做丽商上海普瑞思管理咨询有限公司B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。VC采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。XC采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。VC成本报表是对外报告的会计报表。XC成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。xC成本会计的对象是指成本核算。xC成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。VC成本计算方法中的最基
11、本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。xD定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。xF “废品损失”账户月末没有余额。VF废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。XF分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。（V）G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。 （x ）G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。（V）J简化的分批法就是不计算在产
12、品成本的分批法。（x ）J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。VJ接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。XP品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。XQ企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。XQ企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。XS生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。XS适应生产特点和管理要求，采用适当的
13、成本计算方法，是成本核算的基础工作。（X ）W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y “预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X丫以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。X丫运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。（X ）Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。VA按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末（可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额）。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于（季节性生产企业）
