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1、绩效考核培训总结主要内容：这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、 良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、 绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍（详见讲义）。绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对 其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记 录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考 核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之 一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短 需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理 可以实现管理的规范化，落实到虽化指标上，成功的绩效考 核，可以作为选任工作的基础、外派调
2、迁的依据、薪资调整 的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基 础及作为人力资源管理的佐证。我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我 们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定， 假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力虽或是一个 部门的力虽根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公 司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铢羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的， 例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有 关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时 间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不 愿与同仁做面对面
3、的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角 色，与协助员工发展的角色相冲突；乂或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真 正的成效。假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要 准备的工作可以分为以下几步：1. 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个 心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两 个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可虽化 的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效 管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅 通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益
4、，提 出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效 管理。2. 部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位 每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这 个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅 要理出自己的工作内容，也要理出与同事之间相衔接的工 作关系。3. 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对 于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从 而制定出绩效考核表。4. 然后成立考核机构，整合整个领导班子的力虽，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用 范围、发展方向、考核的方式，考
5、核结果的运用，考核结果 争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时， 指标的制定一定要虽化，要科学化，标准化，要具有要切实 可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这 项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%5. 经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间， 试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资 高，那么发放考核得出的工资。 试运行方案推行一版和二版， 二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要 多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理 活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方 法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟, 不断地完善。
