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1、变革之际，人才管理剑指何方在新常态下，经济发展方式正在加速转型。事实上， 工业领域的技术革新早已暗潮涌动，由技术革新推动的“工 业革命4.0 ”，其核心理念与经济转型不谋而合。在经济转型、工业革命和社会变革形成了三位一体的“新态势”下，人才 管理也面临着前所未有的冲击。“新态势”下的人才管理现象在经济转型提速“新常态”的背景下，随着社会整体的 剧烈变革，人才管理领域面临以下各方面的冲击。员工队伍构成更多元化员工队伍构成的多元化主要体现在几个方面。首先，随 着产业变革加剧，技术创新重要性提升以及第三产业兴起等 因素，在员工队伍中，知识型员工占比越来越大；其次， 00 后进入职场，不同世代的员工有
2、着不同的需要和诉求，秉持 着不同的职业观念和生活理念，这加剧了员工队伍构成的多 元化。最后，伴随着众多国际化公司在中国本土落地生根， 以及中国企业走出去的战略，外籍员工比重增加，不同的文 化背景也强化了员工队伍构成的多元化。比如，华为公司有 15万员工，其中很大一部分员工在德国、 瑞典、美国、法国、 意大利、俄罗斯和印度的研发中心工作。员工队伍构成多元化，给人才管理带来了不小的影响。在经济转型和社会变革的背景下，人才的个人需求表现出极 大的综合性和多样化，以知识型员工为例，自主权（掌控自 我人生自由）、一技之长（在专业上追求卓越）、目标（渴 望为自我之外更大的事业服务）、经济回报等是他们在新态
3、 势的工作中最为关注的几个方面，这些多层次的需求对人才 管理提出了更高的要求。更依赖高潜力人才在以生产要素为主要驱动的经济增长模式下，对人的要求主要是体力、知识、经验和技能等现有能力。当经济发展转型时，商业环境变得更为“VUCA ”（即易变性、不确定性、 复杂性、模糊性），这些人才标准就不再适用了，取而代之 的将是对人的潜力进行评估并判断其是否属于高潜力人才。“潜力”成为人才最重要的资本，这种转变使得对人才的甄 别更为困难和复杂。亚马逊CEO贝索斯认为，聘用高标准人才，现在和将 来都是公司取得成功的关键要素。当人才的评价标准从能力 向潜力转变时，这种转变进一步地提高了人才“选用育留” 的难度。
4、在“潜力人才”观的影响下，识别人才、培养并激 发人才潜力、为人才提供更多的发展机会等将成为日后HR工作的重要职责。人才高流失率的持续化经济转型所带来的不安全感和社会变革所带来的人的 思维、需求变化，正通过人才流动率的持续升高在人才管理 领域得到体现。人才高流失率的持续化会导致公司内部人才结构的不 稳定，其背后的深层原因值得思考。首先，产业的起落和火 衰加剧，会造成人才流动性增强，工作经验丰富，工作能力 突出的人才会流向并集中在发展前景较好的产业中。其次， 人才流动的主动性增强。随着个体自我意识的强化，观念的 变化，人才会主动追求流动和变化，通过尝试各种职业，寻 找自己的理想目标。这一现象在新生
5、代员工中尤为明显。最后，社交平台的 兴起，使得企业的情况较以往更为透明，这也在一定程度上 加速了人才的流动。这些原因，促使HR团队需从根本上优化组织文化，更新激励模式，创新福利体系，以提高人才满 意度和敬业度，保留高效人才。人才供需矛盾加剧在“人口红利”逐步削弱的情况下，人才质虽将逐渐成 为推动企业发展的首要因素。然而，在经济转型大幅提速、 第四次工业革命迅速到来的情况下，人才的数虽和质虽不可 能一下子满足需求。人才供需仍然存在巨大的结构性矛盾。 这一情况在新能源汽车、高端装备制造业、生物医药、互联 网金融等新兴产业内更为明显。在这些新产业内，人才基数 小，高端人才稀缺，人才培养也不可能一蹴而
6、就。而在传统 产业内，虽然人才供需的结构性矛盾相对较小，但真正能引 领企业发展，带动产业变革的人才仍属凤毛麟角。对人才的 争夺会使得外部市场薪酬水平呈现非理性增长，这会给企业 的人工成本带来负担。实质上，市场上的人才数虽是有限的， 企业与其过分关注外部人才市场，投入过多的资源，不如将 注意力更多地转移到内部人才市场的挖掘上来，通过构建完 善的培训体系，激发内部人才的潜力。当然，这一过程可能 比直接引进“空降兵”来得漫长和艰难。“新态势”冲击下的人才管理突出精益化人才管理随着人员知识结构、年龄层次、心理状态等方面的变化, 企业的人才管理也相应地发生了巨大的变化。正如经济学家 阿尔弗雷德？马歇尔提
7、出的那样，“解决最大问题的群体获得 组织的权利。”是时候该HR出马，解决企业的人才管理问题 了。首先，HR需更深入理解员工队伍构成的多元化。打破 金字塔式的组织架构，顺应扁平化的组织发展趋势。通过组 织文化的构建，保证在多元化的情况下，员工队伍的和谐共 处。关注在员工间形成的隐性文化，并加以引导。加强与员 工的感情联络，关注他们的个性化发展，满足他们的核心需 求，激发其创造潜能。其次，HR工作需由业务驱动转向战略驱动。传统 HR 业务正面临消解，HR角色向业务伙伴（BP）、共享中心 （SSC）、专家中心（COE）的转变正在加速，唯有通过全面 加强HR业务的专业性，才能从根本上实现人才管理革新。
8、最后，HR工具需依靠大数据处理获得进一步改善。基 于大数据分析的HR工具应用是实现人才管理精益化的通 路，HR需通过大数据分析人才薪酬、绩效表现、行为模式 等方面内容，以精准定位管理痛点，明确人才个性化需求。寻求人才识别新模式在“新态势”的冲击下，人才最重要的标准转变为是否 具有学习新技能的潜力，人才观念的转变需要我们重新定义 人才识别模式。有些专家提出通过以下五个方面来定义领导人才潜力： 第一，动机。以强烈责任感和极高投入度去追寻一个目标； 第二，好奇心。渴望获得新体验、新知识以及他人反馈、以 开放的心态学习和改进；第三，洞见。收集并准确理解新信 息的能力；第四，参与。善于运用感情和逻辑进行
9、沟通，能 够说服他人并与他人建立联系；第五，决心。面临挑战或在 逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。从方法论上来看，通过详细梳理其生活和职业经历， 包括深入的谈话, 讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多 故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。此外，也要注 重传统管理者评价要素，如智商、价值观、领导力等方面的 鉴定。这种方法很好地界定了潜力人才的一些基本素质，形成 了潜力人才识别的基本框架。 通过与其他要素，如技术学习、 营销手段、影响力等方面的综合使用则可以甄别更多类型的人才。然而在实际识别时，其 准确性有赖于面试人员对这些素质的理解，以及如何从平常 的对话中挖掘这些素质。此
10、外，这些素质是通过哪种方式与 企业发展相契合的也有待探究。总之，不同企业对高潜力人 才的识别，仍需通过一定时间的实践来确定适用于企业自身 的最佳识别模式并使之固化。争做人才保留“急先锋”通过创新激励，提升人才保留。从薪酬、福利、绩效管 理等方面降低人才流失率。从薪酬角度来看：首先，以差异化调薪确保关键人才保 留。在人工成本有限的情况下，HR需将有限的人工成本用在“刀刃”上。在保证各类人员薪酬普调的基础上，设置差 异化的调薪方式，以确保内部绩效优秀员工的调薪幅度处于 领先地位，以实现对中坚力虽的保留。 在薪酬提升的基础上， 也应当同时配套改变薪酬激励的导向，以激发员工在岗位上 的关键行为，促进其
11、工作效能的提升。其次，创建多元化薪酬管理模式。薪酬管理的单一化模式将不再适用于快速发展和寻求转型突破的现代企业。HR可以针对不同员工，设置不同的薪酬结构，带动现有薪酬管 理方式的改进。最后，关注即时激励的作用。00后的加入一方面使得企 业充满着活力和激情，另一方面也使企业在人才管理方面备 受挑战。以往的奖励模式和晋升通路往往效率低下，反馈缓 慢。在年轻群体追求“存在感”和“价值感”的当下，各种 单项奖金和即时奖励应运而生。在以后的薪酬支付中，HR可以通过更多地应用即时性的单项激励，使员工迅速收获“满足感”。从福利角度来看，除了加强对弹性福利体系等突出福利 管理针对性工具的应用外，HR还需加强对
12、非物质福利的使用。例如，员工关怀就是一种很好的方式，员工关怀不仅能 有效提升雇主满意度和员工敬业度，还能有效地解决企业涨 薪预算有限的“危机”。“关怀”不仅体现在营造良好的企业文化和环境层面， 更重要的是“快速”地为新入职员工找到其在企业的“舒适 区”，提升其“归属感”，切实感受到自己是公司不可或缺的 一员。从绩效管理的角度来看，越来越多的企业注意到，传统 绩效管理看重年度目标，过程耗时巨大，评分不公平。普华 永道和瞻博网络抛弃了传统的绩效评估系统，转向改进技能 和业绩为目的的实时对话系统。微软和德勤也在向这个方向 努力。以德勤为例，德勤重新设计了其绩效管理系统，重点 关注员工未来发展。新系统
13、主要依靠以季度或项目为单位的“绩效快照”和每周沟通来提升员工业绩，这些绩效管理模 式的革新，也代表了未来绩效管理发展的新方向。创新激励方式包含了诸多层面的内容，在实际管理中， 组织需要鉴别不同人才的确切需求，深挖其核心诉求，并对 多种模块的工具进行综合应用。注重挖掘企业内部人才由于外部人才的稀缺，我们需要把目光转向企业内部。 传统的人才培育方式正在向纵深发展。从培训的视角来看，企业大学是企业培训最为完善的模 式之一。现在，传统的企业大学正在依托自媒体的崛起，向 新型企业大学发展。在新的企业大学模式下， 人人都是教师， 人人都是学员，随时随地都可以开展学习活动。这就为人才 的知识提升打下了坚实的
14、基础。从人才培育通道的视角来看，横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让人才得到迅速成长。澳新银行在企 业内部设置“多面手银行家”项目，每年给 10-15名参与 者提供批发、零售银行、风险管理以及运营部门岗位轮换两 年的机会，以积累广博的行业和企业知识。通过这种方式来 为“潜力人才”提供发展机会，让他们主动走出自己的“舒适地带”，发挥潜能。HR需要“工匠精神”在全新的“互联网+”时代，“工匠精神”中“因热爱而 专注，为极致而精细，以雕琢求完美”的内涵得到了进一步 的诠释。“工匠精神”在商业思想和管理实践双方面均具有 巨大价值。对于 HR而言，要应对“新态势”带来的人才管 理挑战，就必须培养自己的“工匠精神”。要做到这一点，HR需要转换思维视角，像CEO 一样思考战略性人力资本管 理；学会如何操刀，像数据分析专家一样分析薪酬等数据； 激活员工个体，塑造高敬业度，为企业抢滩人才市场；时刻 思考求变，创意福利管理，通过小创新寻求高回报。在这场人才管理的攻坚战中， 唯有不忘初心，砥砺前行, 加深思考，精益求精，才能赢得最后的胜利。责编/寇斌
