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1、第一篇管理学原理 第一章管理的历史发展1. 泰罗（美国）：在管理时间和管理问题研究中 采用利用观察、记录、调查、实验等手段的近 代分析科学方法，是“科学管理之父2. 法约尔（法国）：工业管理与一般管理（六 种经营活动和五大管理职能、 十四条管理原则）3. 马克斯韦伯（德国）：“官僚制”、“科层制” 或“理想的行政组织”，被称为“组织理论之父”。4. 巴纳德的一般组织管理原理：组织轮的管理理论、正式组织与非正式组织理 论、组织平衡理论、管理人员的职能理论，出 版了经理人员的职能。巴纳德被誉为近代管 理理论的奠基人。5. 梅奥（原籍澳大利亚的美国行为科学家）的 人际关系学说：霍桑实验、工人是社会人
2、、企 业中存在非正式组织、行为科学。二、管理学原理之 激励1. 论述激励原则及方法a. 激励原则：系统性原则；物质激励与精神激 励相结合原则；差异化原则b. 2大激励方法（按作用方式的不用分类）内激励：通过工作本身的趣味性、价值、挑战 性、以及完成工作的成就感等激励职工的积极 性（工作丰富化、参与管理、目标管理等） 外激励：借助环境以外的物质奖励、表扬、晋 升等引发职工的积极行为（奖酬制度、提供发 展机会、改善工作环境、构造企业文化和团队 精神、加强信息反馈等）2. 激励方法a. 工作丰富化（内激励）含义：通过改进工作设计，丰富工作内容，赋 予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性 和挑战性，
3、使职工获得发挥聪明才智和取得个 人成绩的机会，提高工作效率，增进满足感。措施：1在决定工作方法、工作次序和作业速 度等方面给职工更大的自由；2认清员工个体差异，根据员工需要、态度、个性及其他重要 的个人变量的不同，对员工进行人与工作的匹 配；3是每个职工对自己的工作富有明确的 责任;4把工作完成情况及时反馈给职工;5使职工明确认识到自己工作对企业整体发展 的意义及其所作出的贡献；6安排和鼓励定期轮岗，并参与某项业务活动的全过程。限定条件：需求差异：并非所有员工都具有丰 富工作内容的心理需要；工作性质：并非所有工作都是以丰富化b. 员工参与管理（内激励）含义：赋予员工较大自主权和参与权，鼓励员
4、工实行自治管理，并参与企业重大问题的商讨 和决策，对管理人员实行监督，可以满足员工 多方面需要，激发其采取积极行为的动机，达 到有效激励的目的。作用：1通过参与管理活动，员工可全面了解 企业情况;2通过直接参加决策制定过程并发 表意见，可提高员工对决的的承认和接收程度， 形成认同感和归属感，主动合作的积极执行决 策；3从分调动员工个人潜能，提高员工对自 身地位和存在价值的认识，增强其自尊心与自 信心，获得成就感及自我实现需要的满足。最重要的一点：让员工参与目标的制定，并确 保员工个人认为目标是可以达到的。C.奖酬（外激励）通过评价鉴定职工的工作表现及其成果，并给 予相应的报酬和奖励，达到激励职
5、工积极性的 目的。内容：工资、奖金、提升、表扬、福利、社会 地位等运用方式：1公正合理原则；2物质奖励+精神 奖励；3企业间奖酬制度比较；4企业内人员奖 酬比较；5不同职工奖酬要求的差异性2. 激励的实质和功能激励（名词）：指人类活动的一种心理状态，它 具有加强和激发动机、推动并引导行为是指朝 向预定目标的作用。激励的功能：1有利于激发和调动职工的工作 积极性；2有助于将员工的个人目标导向实现 企业目标的轨道；3有助于增强企业凝聚力， 促进内部各组成部分协调统一。3. 试述主要的激励理论模式a. 需要激励模式含义：以需要为主要作用机制，针对职工需要 提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式。
6、理论基点：职工需要是多方面的，多种需要在 需要体系中处于不同层次地位。需求层次论（马斯洛）内容：5种基本需要：逐级追求；已满足的需 要不具激励作用；主导的优势需求随经济状况 改变价值：多种需要归类确认；针对未满足的和正 在追求的需求提供诱因，进行激励；注重高层 次需要的激励作用。相关理论：双因素理论/激励一一保健因素理论（赫兹伯 格）：内容：满足职工需要的两类因素具有不同的激 励作用；1保健因素：多与工作环境或工作关系有关， 该因素的改善可预防或消除职工不满，耽误直 接激励作用；公司政策与管理、监督、工作条 件、人际关系、新近、地位、工作安定；2激励因素：主要与工作内容或工作成果有关， 该因素
7、的改善可使职工获得满足感，产生强大 而持久的激励作用；工作成就、提升、任务性 质、个人发展的可能性、职务上的责任感 价值：不能单纯依靠保健因素，需重视激励因 素。b. 动机目标激励模式含义：立足于提高职工实现行为目标的动机水 平，认为在较高的动机水平下，职工能够自动 产生高强度的行为动力，进而形成强大的激励 力。提高动机水平的主要途径：提高适宜的目 标诱因，使职工能够选择更符合自身需要更有 成功可能性的目标，以便为实现目标采取相应 的行动。理论基础：期望理论（费鲁姆）：内容：激励是评价选择的过程公式：激励力=效价乘以期望值效价：人们对行动结果的价值评价，反映对某 一成果或奖酬的重视和渴望程度期
8、望值：预测实现目标可能性的估计贡献：揭示了人们选择目标及目标影响行为的 目标。c. 权衡激励模式含义：利用比较评价及感受公平的心理机制对 行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环 境，从而激励职工的积极行为。理论基础（亚当斯）在企业环境中，职工更为关注的不是报酬的绝 对值大小，而是报酬分配是否公平合理，以及 自己是否收到公平的对待是否公平：职工对所付代价与所得报酬的比较 启示：公平感受d. 强化激励模式含义：强调行为结果对职工行为本身的反作用， 主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺 激，达到加强积极行为，减弱消极行为，修正 固有行为等目的。理论基础：强化理论（斯金纳）人的行为具有有意识条件反
9、射的特点，即可以 对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化 又反过来对行为发生影响运用方法：1正强化：利用强化物刺激性为主 题，来保持和增强某种积极行为重复出现的频 率；2负强化：利用强化物抑制不良行为重复出 现的可能性而运用的管理手段；3消退：某种行为长期得不到肯定或否定的反映，行为者就 会轻视该行为的意义，丧失兴趣。多种形式：连续强化、定期强化、随机强化4. 激励的心理机制激励的心理机制和基础：需要-动机-行为-目标 需要：人对某种事物的渴求或欲望特征：多样性、结构性、社会制约性、发展性 动机：在需要基础上产生的、引起和维持着人 的行为，并将其导向一定目标的心理机制2个产生条件：个体的生理
10、或心理需要；能够 满足需要的客观事物（外部诱因）。具体功能：始发功能；导向和选择功能；维持 和强化功能目标：双重意义：行为结果；行为诱因目标诱因激励的重要环节: 合理选择和设置目 标个性特征：兴趣、信念、价值观、气质、性格 等三、管理学原理之领导1. 试述领导权力及领导的影响方式a. 领导权力：领导者有目的地影响下属心理与 行为的能力。b. 领导权力的5种表现形式：法定权：各等级领导职位所具有的正式权力， 通常由企业组织按一定程序和形式赋予领导 者；作用基础是职权的权威性。奖励权：决定给予还是取消奖励、 报酬的权力； 奖励在利益性遵从的基础上强制权：对下属在精神或物质上进行威胁，强 迫其服从的
11、权力，建立在惧怕惩罚的基础上， 实质上是一种惩罚性权力统御权：因领导者的特殊品格、个性或个人魅 力而形成的权力；建立在下属对领导者的尊重、 信赖和感性认同的基础上专长权：由于具有某种专门知识、技能而获得 的权力；以敬佩和理性崇拜为基础C.外在性权力和内在性权力外在性权利：经过法律、组织等直接或间接肯 定而为社会所承认，并对权力施受双方具有控 制性的约束力1在规定范围内行使权力，依权办事；2施受双方：命令和服从关系；3以职权行使体现： 法定权、奖励权、强制权、决策权、用人权、 指挥权内在性权利：不以社会法律、组织规定为基础， 无需外接授予，没有正式授权形式，仅来自于 领导者本身的因素，权力的大小
12、取决于领导人 的品格、知识、才能等个人素质。1无强制约束力2无行使权力的严格规范 3施 受双方：影响和依赖关系 4统御权、专长权d. 外在影响：以领导的外在性权力为基础，主 要采取推动、强制等方式发生作用，对被领导 者的影响带有强迫性和不可违抗行1被领导者的心理和行为：消极、被动的服从 2作用方式：传统观念的影响；利益满足的影 响；恐惧心理的影响e. 内在影响：建立在领导者的内在性权利基础 上，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸 引、感化被领导者，通过激发内在动力，对职 工心理和行为发生影响1不带有强制、压服性因素，潜移默化、自然 渐进；2职工以积极、主动、自觉的态度接受 领导；3作用方式：
13、理性崇拜的影响；感情的 影响f. 外在影响与内在影响合理结合互相补充，注意发挥内在影响的作用2. 领导的影响系统领导的实质是领导者、被领导者、环境三方面 变量互相依存、互相作用构成的复合影响系统。 领导的影响系统：领导者与被领导者双方互相 依存、互相制约构成领导的影响系统。简述领导环境的5个因素（制约领导影响系统） 1集权程度和对工作的评价；2企业组织结构的 复杂性以及与此相对应的对成员的技术、知识 水平的要求;3企业组织的整体规模；4工作群 体的结构；5企业组织的层次和信息传递3. 论述组织构通的形式正式构通：通过组织正式结构或层级系统运行 的、由组织内部明确的规章制度所规定的渠道 进行的信
14、息传递与交流a. 上行构通：组织成员通过一定的渠道与管理 决策层进行的信息交流（2种表现形式：层层传递；越级传递；优点：下级向上级反映，激发参与热情，获得 一定程度心理满足；管理者了解经营状况，与 下级形成良好关系，提高管理水平缺点：上下级因级别不同造成心理距离、心理 障碍，抑制或歪曲反映情况的真实性与客观性， 导致信息失真）b. 下行构通：组织中信息从较高层次流向较低 层次的一种构通，即领导层对员工进行的信息 传递和交流。（传统组织中最主要的构通渠道优点：使下级及时了解总目标和具体措施，增 强员工责任心和使命感，协调组织各层次之间 的活动缺点：多层次结构已发生信息歪曲、失真、遗 失）c. 横
15、向构通：组织中同一层次不同部门之间的信息交流d. 斜向构通：在正式组织中不同级别又无隶属 关系的组织、部门与个人之见的信息交流。正式构通的优缺点：优点：构通效果好，严肃，约束力强，易于保 密，使信息构通保持权威性；缺点：刻板，构通速度慢，信息失真扭曲。非正式构通：不按组织结构中正式的构通系统 传达信息、而让信息在组织结构中人以流动a. 充分利用非正式构通的积极作用：形式不拘 一格，直接明了，速度快。b.避免非正式组织的消极作用：人际关系难于控制，传递信息不 确切，易失真,导致小集团，影响稳定组织构通的原则：关注准确性、保持完整性、 确保及时性、充分运用非正式组织4. 领导的功能领导：拥有权力的个人或集团向他人施加影响， 使之为实现预定目标而努力的过程。领导与管理的差异： 作用基础不同领导与管理的名词差异：作用基础不同管理者：利用职权的合法性，采用强制命令 手段领导者：行使法定职权的同事，更多依靠自 身权利和影响力，采用指挥和引导的手段。领导的功能：1有效激励下属;2不同凡响的鼓舞能力， 激发 下属自动把才能和力量用于其工作目标；3设计和维持良好的工作环境，促进和提高企业组 织的运转水平5. 领导的有效性领导有效性的反映：1下级的支持；2相互关系
