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1、北京公交房地产开发公司职业生涯规划管理办法北京公交房地产开发有限责任公司员工职业生涯规划与管理办法三 年 七 月目录第一章总则2第二章职业生涯规划系统 5第三章职业生涯组织管理 8第四章职务评审管理办法 11第五章 员工能力开发管理 15第六章附则20附表1:员工职业生涯规划表 21附表2:员工能力开发需求表 26附表3:管理职务晋升申报表 30附表4:技术职务评审申报表 32附表5:业务职务评审申报表 34第一章总则第一条 目的：为保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，本着开发人 才、留住人才的原则，达到促进员工与公司共同发展的目的，特制 定本制度。第二条 定义及内涵：职业生涯规划与管理
2、，是指个人发展和企业相结合，对决定员 工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并经过设计、规 划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战 略目标相匹配。职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯 发展白我规划管理，员工是白己的主人，白我规划管理是职业发展 成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工 提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目 标的实现。第三条原则（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的 职业生涯发展通道。（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业 生涯始终。（三）动态原则：根据公司的发
3、展战略、组织结构的变化与员工 不同时期的发展需求进行相应调整。第四条主体职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯 计划和公司职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调 和整合，共同推进职业生涯规划工作。（一）公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司 需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划。（二）公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多 的机会；（三）公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术 指导和政策支持。第五条意义：（一）对公司：1. 公司的发展需要提高员工的工作能力和素质；2. 经过促进员工发展，调动员工工作积极性；3. 公司
4、需要有价值和适应性强的员工，以确保应对市场竞争的 需要；4. 留住员工，特别是那些最优秀的员工。对员工：1. 职业生涯规划是员工实现个人发展的保证；职业生涯发展需 要进行和规划和战略管理；员工个人职业生涯发展目标应与企业目 标保持一致；只有不断学习才能适应技术发展和社会变化的需要。第六条本制度适用于公司所有在职员工。第二章职业生涯规划系统第七条公司协助员工进行职业生涯规划。第八条 员工职业生涯规划按以下四个步骤进行：(一) 白我评价1. 目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指 导员工思考当前她正处于职业生涯的哪一个位置，其职业性向(或 职业锚)与能力是什么，制定出未来的发展计划，
5、评估个人的职业 生涯规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。2. 公司推行白我评价主要采取如下两种方式：(1) 心理测验：帮助员工确定白己的职业和工作兴趣。(2) 白我指导研究：帮助员工确认白己喜欢在哪一种类型的环 境下从事工作。能够经过管理人员、外请专家进行。3. 员工与公司的责任(1) 员工的责任：根据白己当前的技能或兴趣与期望的工作之 间存在的差距确定改进机会和改进需求。(2) 公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴 趣与价值观。(二) 现实审查1. 目的：帮助员工了解白身与公司潜在的晋升机会、横向流动 等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信2. 现
6、实审查中信息传递的方式(1) 由员工的上级主管领导将信息提供作为绩效评价过程的一 个组成部分，与员工进行沟通。(2) 上级主管领导与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨 论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信 息进行交流。3. 员工与公司的责任(1) 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。(2) 公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展 规划相匹配之处与员工进行沟通。(三) 目标设定1. 目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工 的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其它方面紧密 联系。2. 目标设定的方式：员工与上级主管、人力资源部针对目标
7、进 行讨论，并记录于员工的开发计划中。3. 员工与公司的责任(1) 员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。(2) 公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、能够实 现的；承诺并帮助员工达成目标。(四) 行动规划1. 目的：帮助员工决定如何才能达成白己的短期与长期的职业生涯目标。2. 行动规划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目 标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、提 供阶段性的工作轮换获得新的工作经验、在招聘时重视应聘者的职 业兴趣并提供比较现实的发展机会、以职业发展为导向的考核将员 工的发展作为衡量管理人员业绩的重要标准、完善的晋升与调动管 理等方式。3
8、. 员工与公司的责任(1) 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。(2) 公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中 包括课程、工作经验以及关系等。第三章职业生涯组织管理第九条 公司各部门应当经过职业生涯规划指导工作，使员工对 白己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理 性地选择职业方向。帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工作：（一）实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个 月内，由部门主管与新员工谈话，主题是帮助新员工根据白己的情 况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大 致明确职业发展意向；（二）进行个人特长及技能评估。人力资源部及员工所
9、在部门 主管指导新员工填写职业生涯规划表，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善；（三）新员工对照当前所在通道种类、岗位职责及任职资格要 求对照白身，填写能力开发需求表；（四）人力资源部每年对照能力开发需求表、职业生涯 规划表检查评估一次，了解公司在一年中是否为员工提供学习培 训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶 段发展建议；情况特殊的应同部门领导讨论；（五）根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的 发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。发 展策略主要有以下几种：1. 成长策略：在现职中发展，学习更深的专业并
10、承担更多的责任；2. 缩减策略：在现职中减少部分业务与责任；3. 多样化策略：除现职外兼任其它任务；4. 整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；5. 转向策略：减少现职业务，逐渐转向其它不同的业务领域；6. 结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。第十条 公司帮助员工实现职业规划，并引导员工向与公司需要 相符的方向发展：（一）公司成立员工职业辅导委员会，公司高管、各部门负责人 为成员。（二）部门主管为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部 门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。（三）辅导人要帮助员工根据白己的情况，大致明确职业发展方 向。主管领导指导员工填写职业生涯
11、规划表，包括员工知识、 技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完 善。（四）辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与 被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方 向。（五）人力资源部负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次 会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。第十一条建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。（一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责 任心的能人担任重要的责任。（二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让她们充分认 识到组织对人才的重视及为她们提供的发展道路。（
12、三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司组织目 标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管 理制度。第十二条建立职业发展档案。职业发展档案包括职业生涯规划表，能力开发需求表以及考核 结果记录，其作用为：（一）每次培训情况记录在能力开发需求表中。（二）晋升、晋级记录在职业生涯规划表中。第十三条考核结果记录存档，以作为对职业发展调整的依据。第四章职务评审管理办法第十四条 公司将建立三条员工发展通道：管理通道、技术 通道和业务通道。管理通道适用于公司管理及职能人员，技术通道 适用于从事技术工作的人员，业务通道适用于从事市场、销售和
13、服 务工作的人员。各通道职务等级序列如下:职务级别管理职务系列技术职务系列业务职务系歹0资深1资深管理员资深工程师资深业务员高级2高级管理员一级高级工程师一级高级业务员一级3高级管理员二级高级工程师二级高级业务员二级4高级管理员三级高级工程师三级高级业务员三级中级5管理员一级工程师一级业务员一级6管理员二级工程师二级业务员二级7管理员三级工程师三级业务员三级初级8助理管理员一级助理工程师一级助理业务员一级9助理管理员二级助理工程师二级助理业务员二级10助理管理员三级助理工程师三级助理业务员三级第十五条职务评审适用于公司副总经理级（不含）以下所有员工，一般每年一次，由人力资源部负责指导和安排。第
14、十六条 职务评审由部门主管组织填报本部门参评员工职务晋升申报表，并提供有关证明文件，包括近年内工作业绩 总结、技术开发成果报告、技术开发成果鉴定报告、发表论文的证 明文件、学历证明文件等，提交人力资源部初审。再报公司办公会 评审，经过后，由总经理签发任命。第十七条评审方式和程序1. 评审采取部门推荐，公司办公会评审的办法进行。2. 公司办公会成员按评审项目对参评者进行评议，确定各项目 最终得分，合计得到评审总分，各成员评出的总分平均，为最终的 实际评审分数。3. 实际评审总分达到70分，由公司办公会讨论决定是否晋级第十八条职务评审经过四方面的评价因素：业绩、能力、 知识和资历综合考评，以确定员
15、工的职务等级。第十九条业绩评分：年度业绩考核等级综合能力得分优30良15第二十条对于业绩不佳的员工，在满足下列条件之一的情况下应降低职务等级一级：1. 年度考核成绩为“不合格”的；2. 连续两年年度考核为“基本合格”的。第二十一条能力评价分为综合能力和业务能力评分综合能力评分根据年度能力考核的得分折算：年度能力考核分值综合能力得分=952090941580891070795业务能力评分根据参评者近当年内的业绩综合评议其业务能 力，而不作具体项目的计算和累加。评分标准为:业务（管理、技术、宫销）能力得分能够从总体上把握领域内工作，提出合理规划或力法20业务熟练，能够指导新进员工的工作16在职责领域内能够准确迅速处理各种工作12在指导下能够
