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1、华南农业大学成人高等教育专业综合调查报告ERP应链管理系统可行性调查报告姓名陈春专 业物流管理层 次专科学号105640763教学点番禺百海指导教师田金梅论文提父日期2009.10.10摘 要信息技术的发展和全球经济一体化的形成，导致市场竞争日益激烈。为了提高市场竞 争力,企业纷纷调整经营战略，吸收先进的管理思想和制造技术，依据外部环境选择适合 企业未来发展的战略道路。而ERP供应链管理正是能满足企业这种需求的先进技术与经 营生产管理模式。ERP供应链管理在企业的管理中占有重要地位，为生产提供物资保障， 与企业正常运营和生产效益有直接关系。制造企业合理利用ERpfe进理念优化物资供应管理，可以
2、有效的提高采购效率、控制物料采购质量、减少库存资金占用、提高企业效益 和市场竞争力。通过分析ERPtt应链综合管理的优势所在，对广标模具现行单一的制造资源计划系 统及各部门工作进行详细调查，提出如何实现 ERP在供应链中的延伸管理的方法和实施 计划。关键字ERP 供应链管理制造1前言12企业ERP系统生产管理22.1.1生产制造现场ERP制管理22.2生产制造秩序ERP空制管理 32.2滚动计划ERF统管理 41前言ERP英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写。是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平
3、台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发 展的基石。美的集团是国内最早实施ERP勺中国家电企业之一。该供应链管理系统早期的应用， 为美的快速成长提供了保障：实施 ERP后，美的各分公司的产、供、销总体运行效率提 高30知右，库存降低30知右，产量增加30咖上，成本降低5恕上，且由于完善了异 地销售管理，每年为公司节省了大量的资金。使得各分公司的产、供、销总体运行效率 得到显著提高，产量大幅度增加，并有效降低了库存和成本。广标模具创立于1972年，是国内生产螺纹工具、模具的知名国有
4、转制企业，致力于 螺纹工具、模具的研发、设计、制造与营销服务，作为转制企业和所有高速成长的企业 一样，广标模具在发展过程中不断面临新的挑战。现面临的挑战主要来自制造环节，单 一的制造资源计划系统没能实现供应链上的协同，例如订单和预测环节的需求与计划脱 节、交期评审缺乏合理性；计划和排程缺乏合理性，二者之间的联系依靠手工完成；在 采购执行方面缺乏透明的供应商绩效考核机制，作业配套情况不能及时反映到排程中， 响应速度慢等问题。2企业ERP系统生产管理生产管理是ERP系统的核心部分，主要有三个部分，即制造管理、计划管理和物料 管理和，计划管理和物料管理是目前 ERP产品中的重点，对制造管理暂时没有太
5、多的关 注。生产计划管理的主要作用是计算未来的物料需求，通过销售数据和销售预测数据， 对生产中所需的物料进行计算，产生物料需求表（有的企业里叫缺件表），根据物料需求表, 还可以细分为加工件需求表，外协件需求表，外购件需求表和毛坯需求表等符合实际需 要的物料分类需求报表。生产物料管理主要是管理生产过程中的物料，包括领料、发料、 外协、检验、返修、报废、入库等内容，这些内容会因为实际生产方式的不同而有很大 的不同，这也是生产管理中最为困难的部分，很多ERP件因为无法适应客户企业层出不穷的物料处理方式而倍感痈苦，同时也是感觉生产管理复杂多变，难以满足的原因。 制造管理本质上是工艺管理，2.1.1生产
6、制造现场ERP空制管理生产现场的控制是物流控制的主要部分，ERP生产现场管理达到降低制造成本，提 高经济效益的目的。生产过程是通过劳动创造新的使用价值的过程， 要消耗一定的人力、 物力和财力，ERPg统通过核心的“供需”关系在生产制造过程中每个环节上精打细算， 控制各种消耗，做到人尽其材、物尽其用。对于广标模具这类机械加工企业来说，每道 工序都存在“进、销、存”，通过数量和时间控制，使生产单位不能过早、过多地领取 材料、零件，不过早、过多地生产产品，采购不过早、过多地入库，减少零件积压、减 少多余的装卸搬运存储，从源头上解决现场混乱的问题。督促操作者精心操作，减少废 品和工具的正常消耗，降低成
7、本，使生产现场变成经济核算的现场。生产有三忌：一忌 猛十一阵，把零件堆成“山”，二忌好十的多十，不好十的不想十，三忌追求吨位、工 时、产值。犯了这三忌，就会使生产陷入生产成本高、质量下降、生产十十停停的恶性 循环。零件生产不配套是最大的浪费，不配套就是多余，就是浪费，就是积压，积压会 造成物流的通道狭窄，资金的周转延缓，成本大量增加。ERP统通过“批次”的概念，以极具个性的订单平衡方式，进行产品品种、数量、工时、负荷的全面平衡，进行成批 生产间隔期、生产循环期的合理界定，使生产投入的品种具有成套性，批量具有合理性和经济性。谈到这里，大家可能摇头说只听说过 MRFg关需求，没听说过LRP批次需求
8、， 相关需求是在订单确定后出现的，而批次需求则是把相关需求批量化，整理为所谓的经 济批量。经济批量可能大家都熟悉这个公式 EOQ=V2US/IC（件），其中：U为年需求量（件）, S为每次订货费（元/次），1为年保管费占年平均库存值的白分数（%） ,C为物料单价（元）。 从公式看出经济批量，需要三个参数都已知后，才能计算出结果。如果是这样，必须计 划先确定下来，才能确定经济批量，而且随着三个参数的变化，经济批量也在变化。彳艮 显然的问题现在是市场经济，不是计划经济，订单和计划都不能确定，或者确定的订单 都不是经济批量怎么办？稳妥的做法是确定相对经济批量，寻找最佳结合点。最佳批量 的相关计划也只
9、能是在已知的订单数量的情况下寻找。因此，在市场经济中，订单不确 定的情况下，经济批量是相对的，是有条件的，是动态变化的。正如在100之内80是经济批量，如果产量上升到10000很可能9000是最佳点一样。2.2生产制造秩序ERPE制管理使用ERP系统可以建立正常的生产秩序，确保均衡有节奏的生产。在大量流水线和 成批生产中，必需讲究生产的均衡、节奏，彻底消除忽高忽低的设备负荷，保证各条加 工生产线，装配线的产品品种、产量工时、设备负荷的全面均衡，无论是毛坯车间、加 工车间还是装配车间都是本单位最终的产品生产线或装配线，要使其负荷波动趋于“零”，特别是成品装配流水线。在零部件的加工或采购中，有的周
10、期长，有的周期短， ERP统会根据参数做到长线的早安排， 短线的晚安排。实际影响生产加工或装配的是不 按时到位的物料，要抓好这些关键物料的落实。在制品是必要的，但决不能靠大量的在 制品来确保流水线的连续、生产的均衡，这是掩盖矛盾的做法。组织均衡有节奏的生产的关键是通过 ERP系统做好精确计划的编制、计划的综合平 衡和生产准备工作，组织好外购件、材料、毛坯等按质量准时的供应，组织好加工工序、 检验工序、运输工序的均衡协调，使各种物料运输都按物流要求准时进行。彻底消除无 效劳动，现场存在的无效劳动通常有以下几种情况：生产计划中的无效劳动，也就是说 生产计划从根本上就排有无效劳动和浪费。在制订生产计
11、划和进行劳动组织的过程中， 必须使生产工人的工时与设备的台时都得到有效的利用，使生产的产品品种数量、工时 设备负荷都实现均衡。还要注意在实际生产过程中往往强调了结果的均衡，忽视过程， 因而常出现一些工种加班加点，而另一些工种停工的无效劳动。过程、细节的均衡（也叫结构上的均衡）也很重要。ERRS统的批次需求计划在这方面问题的处理极具优势2.2滚动计划ERRS统管理滚动计划的编制是许多企业采取的方式，其基本特点是以计划期间的整数倍数为时 问，连续不断地向前滚动处理生产任务。最典型的说法是嘴里嚼着、手里拿着、锅里看 着。时间越近，计划越活晰、准确，时间越长，计划越粗略。计划期间和发放时间具体 采用月
12、、旬，还是周、日为单位，关键要看以下几个方面因素的影响。产品生产周期的 长短；编制计划手段是否高效；插单情况多少；产品市场需求等。如果产品的生产周期 较短，需求量大，可能采取的滚动计划时间要短一些；如果编制计划的水平较高，工具 较为科学，比如应用了 ERP系统，编制计划快捷，同样采取的时间要短一些；如果插单 较多，经常需要调整计划，也可以时间短些。实施滚动计划采取的时间长短，并没有具体的原则性要求。发放的次数太多、太频 繁,给人朝令夕改的感觉，不利于生产组织和提高效率，容易产生浪费。发放周期太长， 以不变应万变乂远远跟不上市场形势。所以寻找一个最佳的时间周期仍是人们需要探讨 的问题。应用ERP
13、系统后，随着时间的推进、数据的准确、管理手段的加强、管理水平的提 高，生产周期可以被不断的压缩，在生产周期内的插单被视为正常的接单。从某种意义 上来说，ERF统解决插单问题是通过缩短产品生产周期实现的，视插单为“合理、合法”计划的发放周期、考核周期、统计周期并非一定要和传统的会计期间相吻合，每天 都有大量的工单开工、完工，要顺其自然，逐月结算，生产就会绵延不断地沿着时间坐 标进行。2.2.1 ERP系统与周计划对于以接订单生产方式的机械加工企业，周计划是一种较为合理的解决办法，周计 划的实施有如下优点：1、企业普遍采用5天工作制，周计划可已确定五天的工作量，特别对于流水线组装 成品来说更为可贵
14、，如果5天完不成，可利用假日时间做机动。还可以利用每周一的例 会，总结上周的工作完成情况，布置下周任务，效果很好。2、周作业计划介于月计划和日进度计划之间，可操作性很强。月计划时间较长，对 于瞬息万变的市场来说，捕捉信息较粗，需要对计划进行多次调整和修改，最后面目全 非。无论从检查和考核上都有较大难度。日进度计划精细，编制和考核的工作量非常大， 而且日进度计划一旦修改，整个全局都要受到影响，执行的余地过小，显得僵化、不灵 活。可以把周作为时间单位，提前进行平衡，滚动处理。比如本周执行的是最为精密的 周计划，根据本周末的预计库存可以综合平衡下周计划，以此类推。需要注意的是这种 方式对于连续生产、
15、年度计划变化不大、生产品种较少的情况下是非常适用的，对于多 品种、小批量、市场需求不稳定、经常插单的企业则需要随时作以调整。3、对于机械加工企业而言，装配计划一旦确定，相关的零部件需求也就确定，完全 可以利用ERF统编制出切实可行的周计划，并将周计划融入月计划和日进度计划之间， 在月计划的框架内，盯住日进度计划，但是用周计划考核。对于订单来说，是连续向前 滚动的，每个订单、加工工单什么时间开始，什么时间完工都是在编制工单的时候就定 下来，用周计划的方式再将其提取出来，以作督促检查之用。4、另外还要谈一下ERF生产准备的控制。生产准备就是主导产品生产前的准备阶 段，也是生产现场控制的一部分，包括
16、工艺图纸等技术资料的准备阶段，也包括工装模具、低值易耗、辅助材料、五金刀具、工位器具、备品备件甚至设备、厂房等的准备阶 段，这些与生产主导产品密切相关的物资的需求， ERP系统中统称作相关需求，完全可以 通过建立产品BO僦行计划运作和管控。对于机械加工企业来说，如果为生产主导产品， 而进行一些工装模具的重复生产，就可以把这些工装模具作为主导产品的相关零部件来 对待，有制作周期和批量，当然这些工装模具的特点是实物形态并不转化到主导产品中， 而是通过价值的形式转移的，是为生产主导产品服务的。只要和主导产品有关联，就丝 毫不影响其纳入主导产品的BOM来进行量的控制。生产准备的充分与否是直接影响后续 生产顺利的关键，我们都普遍认为，生产存在瓶颈，需要的是对这个瓶颈提前做出反应， 现实的问题往往是不能及时
