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1、机密文件，仅供北京万通内部使用 2002年 11月 8日 北京万通组织绩效激励体系 组织确认阶段报告 亚太方兴 机密文件，仅供北京万通内部使用 1 组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 外部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩 内部环境 总裁、高层 管理团队 战略管理 选择经营目标、竞争性战略 决定使命、公司远景 结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通 组织设计 资源 效率 目标达到 利益相关者 有效性
2、结果 - 战略与组织的关系 - 亚太方兴 机密文件，仅供北京万通内部使用 组织设计的目的是什么？ 设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加 - 组织设计的目的与目标 - 新的设计必须服务于什么样的业务目标？ 建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合 通过增加运作的效率降低成本 通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入 在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价值 一般
3、而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相关者带来好处 亚太方兴 机密文件，仅供北京万通内部使用 3 公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收入的增加 除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现： 增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成总部的能力，提高集团公司的核心竞争力 资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获得最大化收益的组织 先进经验被有效复制
4、 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易地被复制到各个分支机构 有效控制和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供有效的支持和指导 亚太方兴 机密文件，仅供北京万通内部使用 4 北京万通的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司 ，这些都是万通组织设计的核心 创造最有价值的生活空间 立足于高端住宅，成为国际管理规范的专业房地产投资公司 诚信、专业、团队学习、创新 使命 预期结果 核心价值 远景
5、推动社会进步，创造财富，完善自我 提供客户满意的产品和服务 为股东创造满意的回报 吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩 亚太方兴 机密文件，仅供北京万通内部使用 5 根据战略规划结果，万通采取由房产开发公司向房地产投资公司过渡的方案，在 2005年之前着重提升高端房产开发的核心技能， 2005年之后逐步形成房地产投资的职能 - 万通未来十年战略目标 - 过渡方案 0 10 20 30 40 50 60 70 80 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 年份 亿元 北京开发 外地开发 物业持有 总计 战略准备期 战略突破期
6、 战略发展期 过渡条件 外部条件 开发收益率下降，持有收益率上升 金融市场成熟，出现不同收益要求和风险承受能力的投资者 内部条件 资金能力 股东要求 稳定低风险回报 市场份额 - 亚太方兴 机密文件，仅供北京万通内部使用 6 根据战略规划， 2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司 (或事业部 )，房地产开发职能根据万通先锋的准备程度适时转入万通先锋公司 - 2005年组织结构示意图 - 北京万通 房产开发 (万通先锋 ) 土地开发 房地产服务 （新概念、物业管理） 物业持有 战略研发部 总经理办公室 人力资源部 信息系统部 公共关系部 财务部 根据战略规划， 2005年后北
7、京万通将形成土地开发、房产开发、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事业部），总部将形成房地产投资公司的职能 亚太方兴 机密文件，仅供北京万通内部使用 7 现有万通的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应，但是当万通的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商时，这种体制的弊端就显现出来了 - 北京万通组织结构现状评估 - 发展大厦 董事会 副总经理 总经理 工程预算部 财务管理部 业务系统 支持系统 主要子公司 总经理办公室 人事行政部 法 律 部 会 计 部 广场房地产 世界房地产 新世界商城 鼎安物业 龙山置业 万泉花园物业 东润科技发展 京伯房地产 新概念集成住宅 万置
8、房地产 资料来源 : 万通 优势 ： 适应不稳定的环境 项目责任明确，业务环节清晰，顾客满意度高 项目公司能够更好的满足市场需求 决策分权，项目公司对市场变化反应迅速 便于针对项目的资本运作 劣势 ： 总部职能部门失去了规模经济 项目公司之间缺乏沟通 总部对项目公司的管理容易失控 总部的核心能力难以形成 业务开发部 亚太方兴 机密文件，仅供北京万通内部使用 8 运营控制中心 战略管理中心 职能管理中心 资本运营中心 - 公司总部组织定位连续体 - 公司下属业务多元化且无相关性 公司下属业务高度相关且具有协同效应 组织特征 公司总部审查财务状况，并分配公司资金等资源，总部成为控股公司。 公司总部
9、评估经营管理的关键内容与流程，强化资源之间整合。 公司总部设定总体战略方向，各业务单元制订相应战略，并与总公司战略方向一致。 营销、财务、人事、物流、信息技术等监控职能集中在公司总部，下属业务单元有日常运作的职能。 典型公司 中关村科技 中国普天 通用电器 宝洁 。 一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵 亚太方兴 机密文件，仅供北京万通内部使用 9 投资运营中心 战略管理中心 运营控制中心 职能管理中心 集团介入业务的程度 业务单元自主职能的程度和层次 集团价值 部门的设置 集团部门的角色和职能 集团部门的规模 小而少。 严格于财
10、务评估与资金分配。 方向性的。 有限的、季度性的。 集中于战略和财务评估、指导。 广泛的。 频繁的。 集中于营运业绩。 深入的、频繁的、 集中于职能部门、营运和业务单元的协同。 自主权自战略层面。 营运自主。 负责财务回报。 自主权自高层运营层面。 有限度的战略指导。 负责盈利能力。 自主权来自业务单元运作层面。 业务单元负责营运业绩和成本控制。 有限自主权 负责部门业绩与费用控制。 股东价值 企业价值（文化） 企业管理流程，标准操作 基本上集中体现于部门层级的管理标准。 集团层次的财务、法律和投资者关系。 其余在营运实体层次。 集团层次具有战略、财务、法律部门 其余在业务单元 适当的共享服务
11、 集团层次战略、关键或主要管理流程。 业务单元运营。 关键运营部门集中于集团。 业务单元层面业务运作与日常管理操作。 资源整合 宏观政策和财务整合 宏观政策指导 战略指导和协调 运营政策指导 管理流程指导 职能部门职能 广泛的专业支持 小 适中 /小 大 大 要素分析 目前万通总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到 2005年万通总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方面应转变为运营控制中心 亚太方兴 机密文件，仅供北京万通内部使用 10 随着万通房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化 - 总部与项目的角色定位 - 战略发展 业务运作
12、管理与控制 总部 各项目部（公司） 负责制定整个集团的发展战略，并监控战略的实施 设计关键或主要的管理流程，对项目实施的各个环节进行考核和控制 负责执行总部制定的战略，定期向总部的各职能部门汇报战略实施情况 对业务的管理主要是依照总部制定的标准和规范 广泛的、频繁的参与业务运作，并对项目提供运营政策和管理流程指导 ;整合各项目的资源 负责项目具体的日常运作，业务运作的重点是降低成本、保证质量和提供更好的服务 亚太方兴 机密文件，仅供北京万通内部使用 11 - 价值链分析图 - 依据行业价值链的业务链条，业务开发等部门形成房地产开发业务体系，总办等部门则构成价值链的管理体系 供应商 战略与 研发
13、 土地 选购 项目 策划 项目 管理 营销 总经理办公室 人力资源 会计 法律 万通的价值链分析 财务管理 服务 管理流程体系 业务流程体系 规划设计部 工程管理部 工程预算部 市场营销部 客户服务部 企业发展部 2005年以后，企业发展部和业务开发部进一步可以扩展成为土地公司和物业持有公司 ， 形成万通在房地产价值链上的延伸 以新概念和物业管理公司为起点，发展未来的地产服务业务 通过建立新的组织结构，可以帮助万通从以项目为导向的公司向流程、决策为导向的公司，每个项目可看作为一个流程 业务开发部 客户 公共关系 亚太方兴 机密文件，仅供北京万通内部使用 12 根据战略规划， 2005年组织机构
14、图中四个战略事业部相继成立，总部保留战略研发、人力资源等管理职能。业务最为成熟的房产开发事业部 (或子公司）率先实施矩阵管理 - 2005年组织结构示意图 - 北京万通 项目 B 项目 N 项目 A 战略研发部 总经理办公室 人力资源部 信息系统部 房产开发 (万通先锋 ) 工程预算管理 土地开发 房地产服务 （新概念、物业管理） 客户服务部 物业持有 公共关系部 财务部 总经理办公室 市场营销部 业务开发部 财务管理部 规划设计部 工程管理部 人力资源部 亚太方兴 机密文件，仅供北京万通内部使用 13 新矩阵式组织结构 沟通与协作 员工须具有极强的跨部门沟通能力和协作能力 需要建立高效的信息体系保证组织内部不同部门之间的沟通 人员配备 总部职能部门需要配备具有权威性的专业人才，以满足项目需要 新设立的企业发展部是公司高层管理的智囊团，对人员的要求极高 汇报关系 矩阵式结构下的项目人员可能会因面临总部职能部门和项目的双重领导，而无所适从 ,积极性降低 运作成本 由于内部沟通协调增加，总部人员增加，会造成总部运作成本增加 新部门的增设无疑会增加总门的人工成本 资源分享 各项目会因共同分享职能部门的人才而进行人力资源的争夺 新的结构会也带来新的挑战，提出新的要求，相应的，万通需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高人员素质，建立知识分享体
