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1、 2006 未经许可，不得外传 石家庄三鹿集团股份有限公司 组织管理诊断和初步设计报告 2006年 12月 北大纵横管理咨询公司 2 目前，集团总部采取以六大中心为核心的职能管理模式 石家庄三鹿集团股份有限公司 股东会 董事会 监事会 经营班子 发展战略委员会 工程技术研究中心 生产中心 供销中心 职能中心 财务中心 奶源中心 研发一部 研发二部 研发三部 标准文件管理部 质量咨询部 科技项目部 技术质量部：下设质量检测中心 设备管理部 技改基建部 生产计划管理部 乳品加工一厂 乳品加工一厂 乳品加工一厂 包装装潢厂 供应部 奶粉事业部 液奶事业一部 液奶事业二部 大客户部 直销部 广告部 市
2、场部 运输部 审核部 汽车队 总经理办公室 集团管理部 人力资源部 安全保卫部 公共传媒部 法律事务部 财务管理部 会计核算部 成本控制部 奶源管理部 奶牛场 3 虽然为三鹿集团的过去发展作出了较大贡献 职能制的优势 一个决策中心 一个利润中心 专业化分工，可以提高技术水平 三鹿的技术中心被评为国家级工程技术中心 1983年三鹿率先在国内同行业中研制成母乳化奶粉（后来改称婴幼儿配方奶粉），全部产品达到了部颁标准。 三鹿奶粉、三鹿灭菌奶被确定为国家免检产品，并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号，三鹿婴幼儿奶粉被确定为国家第一批卫生安全食品。 三鹿产品有 50个品种被中国绿色食品发展中心认定为“绿色
3、食品”。 第一个在央视打广告，第一个做全国市场，第一个建设奶源基地，第一个引进利乐包 适合单兵种作战，有利于在单项工作上做足做精做深 除了有自销权的酸奶和液奶 4 但是已经不适应变化较快、激烈竞争的市场环境，反应速度较慢 职能制的劣势 对外部变化较快的市场环境反应慢，而这种反应又需要 跨部门的协调比较多。由于专业化分工过细，导致部门之间推委扯皮过多，市场反应速度慢。 如果环境变化快，而决策又需要层层汇报，会出现 决策缓慢 的现象。 职能制的适用条件 外部市场环境稳定 ，没有剧烈的变化 企业规模较小，业务不复杂 纵向控制大于横向协调，横向协调较少。 不同职能部门间的协调相对不复杂时 三鹿集团的职
4、能制组织结构已经发挥到了极致 不利于多兵种协调作战 新品上市涉及销售、市场、广告、研发、生产、供应等多个部门，而这些部门又由不同的领导主管 5 职能制管理模式与事业部管理模式借鉴 总经理 副总 副总 副总 副总 副总 集团管理部 人力资源部 财务中心 投资发展部 生产计划部 技术质量部 供销中心 供销中心 总经理 销售部门 市场部门 生产部门 质量部门 财务部门 人力资源 举例 副总 研发部 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 副总 决策中心，互相沟通协调，效率低，议而不决。都是领导班子成员，没有强势决策中心 各部门没有成为利润中心。
5、 规模太大，总经理很难统筹管理 该管的没管住，不该管的管了 决策中心下移决策效率快 利润中心 规模小，总经理统筹管理 所有子公司 同类子公司 集团重点控制事业部战略、投资、财务、高级管理人员任免考核 集团副总和职能部门减少，起协调支持服务作用 职能部门减少，副总减少，沟通协调减少 集中精力发展业务 6 事业部的优劣势分析 优势 劣势 统筹管理 ：产供销研统一管理，进行配合协调 快速反应 ：二级决策中心，能够对市场作出快速反应 激发活力 ：利润中心，有压力，也有动力 ,有利于激发活力。 权力失控 ：事业部成为二级决策中心，集团如果监管不力，容易引发风险 组织层级过多 ：虽然一般决策的层级少了，但
6、部门设置增加，成本和资源耗费大。 事业部内部管理要改变原有职能部的弊端。精简机构，充分授权。 7 当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户、市场和产品开发的部门，组建事业部，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免 “ 情况 ” 层层汇报， “ 指示” 层层下达的运作。 谁离客户、市场和产品最近？谁就有发言权 8 此外，职能弱化是三鹿组织管理方面存在的第三大问题 153148104947777746652514239150 20 40 60 80 100 120 140 160 180员工活力不够，缺乏足够的激励机制部门之间沟通协调不畅，本位主义严重各部门有些组织职能缺失，弱化，需要加强相
7、关的职能被分割，互相推诿和扯皮决策机制不合理，效率不高存在“人治大于法治”的观念子公司管控能力不足各部门之间职责划分不清管理人员过多，导致效率下降权责不对等现象普遍向下越权，没有充分授权在管理中计划机制多，市场竞争机制少人员配置不足组织管理方面的第三大问题 2认为三鹿集团目前的组织管理方面存在的主要问题是什么？（样本量 284） 9 比如集团职能部门对子公司的管控不合理 访谈纪录 子公司管控能力很弱，现在主要是协调 ，很多不是协调的问题，是管理的问题，也要协调。但很多老板的管控力很强，都是自己的产品，管控很到位。现在对子公司管理也就是管点钱，现场管理根本谈不上。 咱们的财务外排人员不尽职尽责
8、，把好关的少，说是二年一换，但个别的换。财务部门也管控不了他，没权调动和考核，受子公司总经理影响比较多。 现在子公司质量不好控制了， 应该派驻质量管理人员，不追求厂子的多少，而是质量最优。 访谈纪录 集团管理部对子公司什么都管，所有的职能部门对子公司也都管。 各职能部门对子公司处于都管都不管的状态，哪个部门都涉及到了，生产对各厂职能部门，但是如果出问题都不管了。 设备采购都由生产中心批，现在还得在集团管理部转一圈，缺乏效率。 管控不到位 继续放权7%其他3%管的不到位，或者过宽或者过严18%过于宽松59%比较合适13%分工不合理 大家都管又都不管 没有明确的制度和分工 好干的大家干，不好干大家
9、都不干 该管的没有管到位，不该管的管了 主要是生产、财务和质量的管理 59的员工认为三鹿集团对子公司的管控过于宽松 4认为集团目前对子公司经营者的管理控制？ 10 主要原因是管控按照一种职能制的方式，没有统筹安排和考虑 集团管理部 副总 人力资源部 财务中心 投资发展部 生产计划部 技术质量部 供销中心 副总 副总 副总 副总 副总 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 由于三鹿集团还没有实行事业部制，而是职能制，因此，层层汇报请示多，沟通协调多，决策效率低 不可避免地出现管控不合理，质量控制不严，处于都管都不管的状态。 分析 研发部 举例 总经理 规模太大，无法统筹管理 11 造成
10、头痛医头，脚痛医脚 沟通协调越来越多 外部市场环境竞争越来越激烈，变化越来越快 三鹿不断发展，规模越来越大，人员越来越多 问题越来越多 职能不断增加 部门不断增加 职能不断细化 职能不合理 此模式为“头痛医头”“脚痛医脚”，不能从根本上解决问题 根本原因 任何一个企业或者一个组织在一个决策中心下运营，在职能制下运行，它的规模、人数受到管理幅度和管理层次的限制，不可能无限制扩大。 如果要继续高效率地发展企业，唯一的办法就是授权。成立多个二级决策中心。避免企业都由一个决策中心来控制。 集权模式 12 因此，现有职能制的组织结构已经不适应三鹿集团战略、激烈的外部市场竞争和内在的组织要求 竞争对手压力
11、 规模优势 资金优势 市场优势 品牌优势 市场竞争激烈 市场变化很快 市场压力 三鹿发展速度低于行业和竞争对手，竞争力亟待加强 三鹿发展现状 充分授权，成立事业部，成为面向市场的二级决策中心，提高决策效率 加快市场反应速度 三鹿战略 确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料进入前三位 加快发展速度 战略要求 三鹿职能制管理模式弊端 领导陷入日常事务，没有时间考虑竞争战略和长远布局等重大问题 协调增多，而专业化分工越来越细，导致推诿扯皮增加，市场反应慢 只有集团一个利润中心，各销售、生产、研发、奶源等部门没有压力 层层汇报，层层审批，决策效率低 规模太大，总经理对销售、
12、生产、研发、奶源等部门统筹管理困难 战略要求 内在问题 外部压力 13 需要调整组织结构，保持和加强在乳品行业第一集团军的地位 5 10 15 20 25 30 35 40 45 市场份额 #3 #2 #1 企业实力 三个生存者（第二集团） 三个赢利者（第一集团） 挣扎者， 局部细分市场填补者（第三集团） #1） =4 * #3） 目前，全国乳制品市场中，全品项全国市场拓展的企业，目前只有伊利、蒙牛、光明、三鹿，而三鹿的液奶市场也属于区域市场，随着竞争者的加入，三鹿面临着较大的竞争压力！ 在一个稳定的市场中，将有 3 4个主导市场的竞争者，它们的市场份额合计为 70%80%，其中市场领先者的市
13、场份额是第 3、 4名竞争者的 4倍。其他 20%30%的市场份额为另外 6家小竞争者占领，以满足区域及缝隙市场的需要，并且有随时被挤出市场的危险。 14 加快发展，壮大自己的实力 大三鹿 小三鹿 小三鹿 小三鹿 大三鹿 大三鹿 大三鹿 小三鹿 大三鹿 一个平台 多个平台 加快发展 加快发展 加快发展 加快发展 15 组建奶粉事业部、常温奶事业部、低温奶事业部和奶源事业部，产供销研统筹管理 董事会 总经理 战略投资部 财务管理部 人力资源部 品牌管理部 结算中心 集团办公室 法律事务部 后勤服务部 经营管理部 奶粉事业部 常温奶事业部 低温奶事业部 奶源事业部 审计部 技术中心 股东会 监事会
14、 发展战略委员会 包装装潢厂 信息工程部 运营副总 财务副总 职能副总 技术副总 成立分公司，经营决策中心，利润中心。 整合子公司资源，发挥战略协同效应 解决子公司内耗，互相打压的局面。 模拟利润中心 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 定位战略决策中心，投资中心 确定集团整体战略规划，业务战略，职能战略。 利用经营计划、预算、考核等手段对事业部进行指导和监控 协调各事业部之间的关系。 战略决策权力上移至集团总部 定位为执行层，利润中心 贯彻事业部的决策，完成事业部部署的工作任务 努力减低成本 运营决策权力上移 运营决策权力下移 事业部 集团总部 16 集团和事业部的定位和管控内容 集团 定位于战略决策中心，投资中心 负责事业部的 业务战略 ，包括 3度经营计划等。
