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1、2004 汉天澄环保科技股份公司 关键管理流程设计报告 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月 2004 织结构方案 绩效考核和激励机制的设计 部门职能、岗位设置及职责描述 设计组织 体系的 基本原则 组织设计的基本原理 组织诊断 反映的 主要问题 战略对组织体系的要求 公司的发展战略 公司的组织现状 细化设计 要求考核和激励支持部门职能的履行 关键管理流程 决定执行流程的主体和程序 明确各部门 /岗位在管理流程中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行 管理流程设计在整个企业管理中的逻辑关系 2004 键管理流程是指在组织内部“流转”的一系列关键管理活动，流程不
2、仅仅限于单一的功能或者单一的部门，能够贯穿始终地反映经营情况 流程 有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门 输入 输出 部 门 关键管理流程示意图 2004 程设计的基本原则 与管理模式、组织架构相适应 一切以客户的满意度为中心 精简高效流畅，消除未增值环节 流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励 2004 束 流程终点 - (合同签定 ) 开始 流程开端 - (一个项目信息 ) 决策点 决策点 - (技术审核是否通过 ) 流程步骤 流程步骤 - (营销部门组织方案设计 ) 信息文档 信息文档 - (企业年度经营目标 ) A 流程迁移 -
3、(转向流程的另一个部分 ) 业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。 业务流程图例 流程说明 2004 战略管理流程 采购管理流程 人力资源管理流程 行政后勤管理流程 财务管理流程 营销管理流程 工程管理流程 生产管理流程 研发管理流程 关键管理流程目录 2004 略管理流程目录 流程编号 流程名称 流程拥有者 1. 1 战略规划制定流程 计划经营部 1. 2 年度经营计划制订流程 计划经营部 1. 3 部门业绩考核管理流程 计划经营部 2004 程名称：战略规划制定流程 流程编号： 1. 1
4、 流程拥有者：计划经营部 时间 结束 3 5年大调整 每年小调整 主管副总 各部门 /事业部 进行战略研究 审核是否 通过 总裁办公会 总裁 计划经营 部 确认战略规划 审核是否 通过 提出工作目标 制定工作计划 提出报告初稿 提出修改意见 提出战略报告 签字 执行战略计划 提出战略研究任务 开始 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2004 程名称：战略规划制定流程说明 流程编号： 1. 1 流程拥有者：计划经营部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 总裁提出战略研究任务 2. 总裁办公会提出战略研究的战略研究的工作目标 战略目标 3. 计划经
5、营部制订战略研究计划 战略研究计划 4. 计划经营部开展战略研究，包括研究行业动态，调研相关业务市场，分析竞争对手，评估新技术和创新等等 各种行业信息，业务信息，竞争对手信息和技术信息 5. 计划经营部提出战略规划初稿 战略规划初稿 6. 各部门和事业部提出修改意见 7. 计划经营部形成正式的战略规划报告 战略规划报告 8. 主管副总审核战略规划报告 审核结果 9. 总裁办公会审核战略规划报告 审核结果 10. 总裁签字同意战略规划报告 11. 计划经营部确认战略规划报告 12. 各部门 /事业部执行战略计划 2004 程名称：年度经营计划制订流程 流程编号： 程拥有者：计划经营部 开始 结束
6、 提出部门 /事业部年度工作计划 总裁办公会 各部门 /事业部 计划经营部 主管副总 确定公司总体经营目标 分解为各部门 /事业部目标 汇总 编制年度经营计划 审核 审批 下发年度经营计划 审核 下达计划编制通知 执行计划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 是 否 是 是 否 否 存档 2004 程名称：年度经营计划制订流程说明 流程编号： 程拥有者：计划经营部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 总裁办公会下达编制年度经营计划的通知 编制通知 2. 确定公司总体经营目标 公司总体经营目标 3. 计划经营部把公司总体经营目标分解为各部门 /事业部的经
7、营目标 公司总体经营目标 各部门 /事业部经营目标 4. 各部门 /事业部制订年度经营计划 各部门 /事业部经营目标 各部门 /事业部年度经营计划 5. 计划经营部对各部门 /事业部的年度经营计划进行汇总 6. 计划经营部对各部门 /事业部的年度经营计划进行审核 7. 计划经营部编制公司年度经营计划 各部门 /事业部的年度经营计划 公司年度经营计划初稿 8. 主管副总公司年度经营计划进行审核 审核结果 9. 总裁办公会审批公司年度经营计划 审批结果 10. 计划经营部下发公司年度经营计划 公司年度经营计划 11. 各部门 /事业部执行公司年度经营计划 2004 程名称：部门业绩考核流程 流程编
8、号： 程拥有者：计划经营部 时间 12月 1日 计划经营部 总裁 被考核部门 开始 授权战略规划人员 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析 成立绩效考核委员会 体系调整 项目启动会，明确责任人 战略目标细分 分析关键驱动因素 汇总并确定关键绩效指标和权重设计 /调整 提出部门关键绩效指标及权重的修改意见 结束 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 2004 程名称：部门业绩考核流程（续） 流程编号： 程拥有者：计划经营部 时间 总裁办公会 被考核部门 计划经营部 制定绩效考核实施办法细则 形成绩效考核指标体系草案 提交总裁 总裁
9、召开总裁办公会会讨论 审阅并讨论绩效考核指标体系 修改 形成正式业绩合同文件交由总裁签署下发 讨论通过 接受业绩合同规定和要求 综合管理部 对业绩合同的执行提供指导意见并及时获取反馈意见 结束 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 B 2004 程名称：部门业绩考核流程（续） 流程编号： 流程拥有者：计划经营部 时间 每季底 及年底 审核汇兑业务部门综合绩效考核结果 总裁 /副总 综合管理部 财务审计部 计划经营部 收集汇兑经营业绩指标数据 审核各部门负责人的 绩效考核数据，并提供考核意见 审核副总 /部门负责人的绩效考核数据，并提供考核建议 提供财务数据 结束 发
10、放绩效奖金 季度奖金及年终奖金，报 绩效考核委员会 评定 部门 绩效考核结果 与副总 /部门负责人讨论其绩效 与部门负责人讨论其绩效 23 20 19 21 22 24 25 26 27 28 B 存档 2004 程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 任命授权战略规划人员 战略规划任命书 2. 根据绩效指标的计算结果对绩效体系状况进行分析 绩效指标的计算分析结果 绩效体系状况分析结果 3. 判断是否进行需要进行绩效体系调整 绩效体系状况分析结果 判断结果 4. 成立绩效考核委员会 绩效考核委员会名单 5. 项目启动会 6. 战略目标细分 7. 分析关键驱动因素 8.
11、提出部门关键绩效指标的调整或修改意见 9. 汇总并确定关键绩效指标和权重 10. 制定绩效考核实施办法细则 流程名称：部门业绩考核流程说明 流程编号： 流程拥有者：计划经营部 2004 程名称：部门业绩考核流程说明（续） 流程编号： 流程拥有者：计划经营部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 11. 形成绩效考核体系草案 12. 考核委员会将绩效考核体系草案提交总裁 13. 召开总裁办公会讨论 14. 审阅并讨论绩效考核体系 15. 对绩效考核体系草案进行修改 16. 形成正式文件交由总裁签署 17. 被考核部门接受绩效考核体系规定和要求 18. 对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见 2004 程名称：部门业绩考核流程说明（续） 流程编号： 流程拥有者：计划经营部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表 单 19. 财务为部门的绩效考核提供数据依据 财务数据 20. 收集审核下属部门经营业绩数据，并提供考核意见 21. 各副总审核各部门的绩效考核数据，并提供考核意见 22. 总裁审核各副总 /部门负责人的绩效考核数据，并提供考核建议 23. 由综合
