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1、医疗绩效考核方案为了全面掌握中层干部和护士长的德才表现和工作业 绩，进一步规范中层干部考核工作，很多医院都逐步建立科 学、规范、系统的考核体系，更好地激发中层干部干事创业 的积极性，提高工作效能，从而建设高素质的中层干部队伍。 以下是医院绩效考核方案，欢迎阅览！医院绩效考核方案一为了进一步深化医院内部运行机制的改革，建立客观公正的考核、 评价和使用干部机制， 加强对中层干部的管理、监督、激励与约束，结合我院实际 制定本考核实施方案：1、客观公正、民主公开、科学公平原则。2、定性考核与定H考核相结合原则。3、工作业绩为主原则。各临床科室科主任（正、副职）、护士长（正、副职），医 技、药剂科室主任
2、，行、财、后职能科室主任（正、副职）。考核指标详见附页。1. 中层干部考核由院绩效考核领导小组具体负责，各临 床科室科主任（正、副职）、护士长（正、副职）及医技、药剂 科室主任分别由医务科、 质控科、护理部、人事科组织实施； 行、财、后职能科室主任（正、副职）由院绩效考导小组和分 管领导进行考核。每季度进行一次，一般在下季度第一月完 成2. 由各考核小组根据考核表进行考核，考核结果由各小组报医院绩效考核办公室，最后由考核领导审核。考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。优秀分值为：88分以上（包括88分）称职分值为：80-87分基本称职分值为：70-79分不称职分值为：69分以下考核结果
3、与干部个人荣誉挂钩，与职务津贴挂钩，与干 部选拔、使用挂钩，与科室年终评选先进挂钩。院办以适当方式及时将考核结果反馈被考核人，以便不 足问题得到及时整改。考核结果为“基本称职”及以下者， 由分管领导对其进行诫勉谈话，连续两次考核结果为“不称 职”给予免职，不能参加下一轮同级及以上岗位的聘任。被考核人如对考核结果有异议，可在接到通知之日起十 天内向院考核仲裁委员会提出书面复议申请。医院绩效考核方案二医院中层干部既是各部门的专业技术带头人，乂是部门的管理者，他们的个人品德、工 作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所领导部门的命运, 乂影响着医院持续、稳定、健康的发展。中层干部考核，就 是通过收集、
4、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工 作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事 先的规定标准，采用科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成绩的有效管理方法。考核是为了科学、客观、公正、公平地虽化评价中层干 部，使干部的动态管理落到实处，为中层管理干部的任免、 奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。我院中层干部的考核分 三部分：职能中层干部考核、临床科主任考核、医技科室科 主任考核。为了正确评价中层干部的德才表现和工作业绩，进一步 规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核 体系，提高工作效能，建设高素质的中层干部队伍。遵循公 平、公正、公开、透明的原则
5、、注重实绩的原则、群众公认 原则。考核的目的是让干部知道自己的工作效果，分数不是主 要的，主要的是发现存在的问题，并得到及时的解决，这样 才能在医院形成一个良好的干部考核氛围，杜绝不正常的人 际关系影响干部的工作锐气和创新能力。（一）职能中层干部1、对职能中层干部德、能、勤、绩、廉做出阶段性评 价；2、激励、监督职能中层干部执行法律和行政法规、遵守纪律，忠于职守，廉洁奉公，奋发进取；3、考核结果作为职能中层干部选拔任用、岗位变动、 职称评聘、奖惩等重要依据。（二）临床科室、医技科室科主任1、 作为评价工作表现、工作能力和调整岗位的依据；2、作为确定医院学科发展规划的重要依据。考核内容及办法医院
6、对于干部考核项目的制定，代表着医院管理文化方 向，可以引导职工从哪个角度评价一名干部的绩效和能力， 干部从哪个角度去努力工作。（一）职能中层干部采用白分制计分方法。对职能中层干部进行德（10分）、能（30分）、勤（10分）、绩（40分）、廉（10分）五个方面的考 核，重点考核工作实绩。通过个人述职、民主测评、考核领 导小组测评等形式进行。德，重点考核政治态度、大局意识、思想道德品质等；能，重点考核政策水平、组织协调能力、业务能力等；勤，重点考核组织纪律、责任心、工作态度和工作作风；绩，重点考核履职成效、完成工作的数虽、质虽、效率 ；廉，重点 考核廉洁自律的情况。个人述职分三部分：一是全年重点工
7、作及各项指标完成 情况；二是存在的问题和不足；三是努力方向。民主测评包括 民意测评和民主评议，民意测评通过职工代表进行测评打分， 取平均值，占总评价分数的30%；民主评议由考核领导小组主 持，由临床、医技科主任对职能中层干部进行民主评议并进行测评打分，取平均值，占总评价分数的30%;考核领导小组 测评由考核领导小组成员根据干部述职和现实表现进行综 合分析和评价，取平均值，占总评价分数的40%.(二)临床科室主任：采取定H与定性相结合的方法。1、定虽类指标：是由相关职能处室根据临床科室全年 医、教、研、经济完成情况提供数据。(1) 临床业务指标完成情况：包括床位使用率、平均住 院日、出院人数等。
8、同时，手术科室还考核科室年手术例数 及科主任年度主刀完成的手术例数；非手术科室考核科室年 门诊H以及科主任年度门诊H。(2) 医疗质虽指标完成情况：考核病历书写质虽、核心 制度落实情况、院内感染控制情况、科室开展新技术、新业 务项目情况。(3) 服务质虽情况：考核科室医疗纠纷及医疗赔付情况， 包括投诉数、赔偿金额、鉴定例数、法院判决例数。(4) 经济指标情况：考核科室的业务收入、直接消耗情 况、药品收入在科室总收入中所占的比例。(5) 科研教学情况：考核发表的论文专著、年度内承担 各级科研课题情况、年度内获得各级科研奖励、 带教学生数、 有无承担国家级继续教育项目等。2、定性类指标：通过科主任
9、本人述职，由考核评审组 进行评分。述职主要包括：对照三级甲等医院对于各临床科 室的临床技术指标内容陈述本科室达标情况、新技术开展情况以及科主任自身临床及学术方面业绩情况；围绕各项指标达标情况，陈述本科室目前在全市所处的学术地位，找出本 学科的优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题；制定下一年度的科室发展规划。考核采取白分制计分办法，定H类指标占80分，定性类指标占20分。其中在定虽类指标中，临床业务及医疗治 疗指标占30分，服务质虽指标占15分，经济指标占20分， 科研教学指标占15分。(三) 医技科室科主任：采取定虽与定性相结合的方法。1、定虽类指标：是由相关
10、职能处室根据医技科室全年医、教、研、经济指标完成情况提供数据。(1) 服务质虽情况：考核临床科室对医技科室满意度情 况、患者及家属的投诉情况、医疗纠纷赔偿情况。(2) 经济指标完成情况：考核医技科室的业务收入情况、 收入增长率情况。(3) 科研指标完成情况：考核发表的论文专著情况、年 度内新技术引进填补空白情况、科研立项、成果鉴定、成果 获奖情况。(4) 教学指标完成情况：考核承担继续教育项目情况、具有博硕士生导师资格情况、完成研究生、本科生教学情况。2、定性类指标：通过科主任本人述职，分别由临床科 主任和考核评审组进行评分。述职主要包括全年业务工作完 成情况；本科室目前在全市所处的学术地位，
11、找出本学科的 优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题；制定下一年度发展规划。考核采取白分制计分办法，定H类指标占60分，其中服务质虽指标占15分，经济指标占20分，科研指标占15 分，教学指标占10分。定性类指标占40分，其中临床满意 度占20分，考核组综合评估占 20分。如果出现重大医疗责任事故、在突发事件中有重大责任、 反映有红包回扣问题、出现安全责任事故、献血任务、计划 生育指标没完成等等情况时，采取一票否决制。1、党委高度重视，保证考核结果落到实处。干部考核 是干部管理的重要内容，只有在党委的统一领导下，各职能 部门认真工作，临床、医技科室密切配合，才能
12、保证考核全 套工作的顺利完成.只有将对干部的任免、奖惩、评先、待 遇等与考核结果密切挂钩，才能对干部起到激励和促进的作 用。2、考核指标的设置贴合实际。对职能中层干部考核指 标的设置要全面反映德、能、勤、绩、廉情况。对临床、医 技科室主任考核指标的设置要全面反映医、教、研、人才等 方面情况，既要重视医疗质虽和服务，乂要重视经济效益， 既要考虑科研教学工作，乂要重视人才培养。每个科室都有自己的特色和专长，只有将各方面的指标全面包括，才能考 核出干部的实际工作情况。干部考核是一项巨大的工程。医院在不断发展，思想观 念在不断更新，只有建立相对规范的、科学的、与市场经济 相适应的干部考核体系，才能实现对干部的真正管理。
