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1、无印良品成功90%靠制度第1章先有标準，才能改善回到所有工作的原点各种工作都可以标準化商品如何命名也是一门学问提升工作效率靠制度打造持续致胜制度的关键广纳更好做法的知识第2章反败為胜不靠改变员工，而靠制度从亏损三十八亿日圆的谷底反败為胜策略二流无妨，执行力一流就行光靠经验主义将使公司灭亡用新制度解决难题靠制度让部属的想法自动转换畅销品搜寻、一品入魂的巨大效应根据顾客意见打造畅销商品小心虚有其表的突破点找不到优秀人才，就自己打造培育将才制度人要失败两次才会学到教训边跑边思考第3章排除经验与直觉，精準执行手册编製完成只是工作的起点制度一旦建立，就会有执行力不放过每年440种的第一线智慧让新进员工也
2、能理解才是好手册时时思考工作的什麼為何何时谁找出难以发现的无谓作业，提高生產力你的工作方法已经是最新版了吗。谈生意的经验要分享给全部门把7，000件客诉降至1，000件的风险管理法运用手册培育人才用手册减少培育人才的错误制度是文字化提案改善不断的循环走一条最后能通往正确方向的路第4章精準来自简单準时完成工作、捡垃圾是基本功彻底做好问候，就能减少不良品以先生、小姐称呼主管提案书最多盖三个章师法其他公司的智慧和其他公司彻底交流以温水煮青蛙的方式慢慢影响反对者干部三年内不调职提升部属工作动机企管顾问无法让组织改头换面迷惘时就选择难走的那条道从改变行為下手，不要先想改变个性第四章努力就有成果是有技巧的
3、用方法把工作耗费的心力一口气减少到五分之一只要找出原因，问题就解决了八成桌面整洁的公司营收就会成长写下工作的完成期限报告、联络、商量有碍於员工成长彻底执行晚上六点半下班傍晚不交办工作给他人。提案书只要一张a4纸不开徒具形式的会议第6章培养简单但精準的思考力工作动机可以被激发製作自己的mujigram高超的沟通技巧也能够手册化家事如同工作，也能藉由手册化提高效率让手册成為持续创造出利润的原动力无印良品成功90%靠制度无印良品，1980年代创立的日本国民品牌，在整体低迷的日本经济大环境中，表现一枝独秀，目前已在全球24个国家展店，是日本全球化最成功的品牌之一，近几年来深受不少中国人喜爱。但，无印良
4、品一度濒临倒闭，不过才短短两年，无印良品就转亏为盈，写下日本企业史上的“无印神话”。那么令无印良品起死回生的原因是什么。答案就是“制度”。2001年，第三任社长松井忠三上任。他坚信：“魔鬼就在制度里”，大刀阔斧进行改革。到底，是什么样的改革，让一家濒临倒闭的公司，成为如今的日本金牌企业。一、建立标准，强调执行无印良品建立制度的第一个基础，就是建立“指导手册”。每个店面，都有一本指导手册，称作“mujigram”，而店铺开发部与总公司另外有一本“业务标准”。原来，过去无印良品的经营，奉行的是“经验主义”，常因不同分店的“感觉”不同，缺少共同努力的方向。这两份指导手册，首度把工作上会碰到的各种情况
5、都“标准化”，让员工有一致努力的目标。此外，公司的经营、商品的开发、卖场的陈列，乃至于如何接待顾客，也都巨细靡遗记录。光是“mujigram”目前已累积2000页。松井忠三认为，之所以要制作这么厚的工作手册，目的在于将原本仰赖个人经验或直觉的各项业务制度化，公司才能累积众人的工作技巧和智慧。当员工碰到任何问题，就算主管不在场，只要参阅指导手册，就能顺利解决问题，提高团队执行力。另外，手册编制完成只是工作的起点，制度一旦建立，就强化执行力，重视执行效果。二、倾听一线员工心声松井忠三认为，大企业常有的通病，乃在于领导者与第一线员工的想法逐渐产生落差。领导者必须前往第一线倾听员工的心声，才能看见在总
6、公司看不到的问题。从卖场员工的心得中，产生了两个重要的制度。一个是“畅销品搜寻”制度。即店面要掌握最畅销的十种商品，陈列于显眼处。因为这个制度，不仅使得业绩显著提升，库存管理也更顺畅。另外，无印良品独特的“一品入魂”制度，也是从第一线员工诞生的点子。这个制度让每个分店的每位员工可以各自决定一种自己想卖的商品，并以便宜两成的试卖价格销售。因为是自己喜欢的东西，所以员工自然会投入推销。在导入这个设计制度后，业绩的确明显成长。三、运用手册培育人才，员工，是企业最重要的资产。许多企业会想办法挖角优秀人才，无印良品却信奉“与其耗费成本挖角优秀人才，还不如在公司内部建立培育人才的制度”。无印良品设有人员培
7、育机构，系统性地执行教育训练，让人才从公司“长出来”，而不是从外面“植入”。松井忠三改变了一般企业的用人印象，他说：“所谓的社会精英，未必能为公司带来贡献。将组织理念与制度谨记在心的人才，对公司才真正有助益。”四、善用顾客意见无印良品打造畅销商品的秘诀，关键不在于商品开发者天马行空的创意，而是将顾客的意见“制度化”。虽然每家公司都会处理客诉，但真正拥有一套制度，将顾客意见活用的公司，却少之又少。然而，无印良品每天会透过电话、电子邮件等管道，接收顾客意见，由负责人员查看一次，再决定是否反映在商品上。此外，也成立了网站，建立一个既可与顾客沟通，又能兼顾商品开发的制度。“不把客诉当成麻烦，而是当成宝
8、山”，就是无印良品打造畅销品的秘诀。五、“dina”管控时间效率大增关于企业内部的工作方式，无印良品也总是不断革新。“提升效率”，一直是重要哲学。松井忠三上任后强硬规定，一份文件“只需盖三个章”，以此改善效率，成为一个“有速度感”的企业。此外，也能让提案部门负起执行之责，厘清责任归属，不会出现“所有部门都有责任”这种模棱两可的结论。因为，一般主管要求提企划案，若不是那么急，有时候不会设定完成期限。当缺少完成期限，就难以连结到执行、评核与改善上。使用这个系统将之视觉化后，任何工作就不会流于纸上谈兵。如此，除了确保所有的业务都能毫无遗漏地执行，也因为被规定必须在期限内完成，让员工有更强烈的工作动机
9、。关于员工之间如何称呼，无印良品也有特殊的企业文化，即要求全体员工以先生、小姐称呼别人，面对主管，也同样如此。松井忠三认为，很多组织成员，碰到比自己辈分低的人，都会直呼其名。然而，在这种理所当然的逻辑里，往往存在着强烈阶级意识，有种“面对职位比自己高的人，不准回嘴”的氛围。这种由上而下、言听计从的组织，虽然容易带领，却会形成一种部属不主动做事的文化，也很容易因为害怕主管发现，而掩盖错误与问题。因此，无印良品内部从名称开始改变，不只是让大家打成一片，更为了让资讯、意见更流通，提升沟通效率。六、提高生产力规定6点半下班对于日本企业来说，加班是家常便饭。然而，无印良品却敢与众不同，总公司规定员工“晚
10、上6点半后不加班”，让许多日本上班族称羡。这么规定，在于强迫员工思考“应该优先做什么事、不做什么事”，自然而然会采取提高生产力的行动。“减少不必要的会议”，就是重大突破。松井忠三认为，开会的目的应该是“决定事情，然后加以执行”，企业的目标应是“执行占95，计划占5”，所以应把准备开会的时间控制在最小限度。为此，无印良品规定，开会的提案书仅限一张a4纸，主张“唯有把资讯量浓缩至此，才能真正掌握到重点”。从此，开会冗长的报告时间变少了，执行的时间反而变多了，公司愈来愈有活力。如今，无印良品已由第四任社长金井政明接手。他之前在担任良品计划常务董事，是松井忠三的得力左右手。金井政明曾在接受媒体专访时表示，他从松井忠三学到了许多经营之道，最重要的原则就是“根据简单的规则，推动组织运作”。因此，在无印良品，不会有徒具形式的会议、没有效率的加班、冗长的提案报告，一切都求精准、效率、标准化，这套制度不断传承，迄今仍是制胜核心。松井忠三曾经说过：“只要打造出好的制度，我认为无论在任何时代，都能培养出奇制胜的组织文化。”这个法则，不仅是无印良品的经验，也适用于所有的企业。总之，制度对了，只靠一本手册，人人都能是干劲充沛、效率十足、创意不断的将才。8
