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1、完成不可能完成的任务烟台华联新村行销策划案例1资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。烟台华联发展集团是烟台市首家公开向社会发行股票的股份制企 ,也是烟台市的第一家上市公司。上市之初,烟台华联商厦作为整个集团的龙头 企业 决定了该上公司较为狭窄的企业性质, 1996 年始 ,国内各大型商场的经营状况开始举步维艰,零售业的日子越来越不好过。同样地 , 以零售业为企业赢利基础的烟台华联也未能摆脱大气候的影响 , 最直接的反应是股市收益不被看好。至此, 调整产业结构对于华联集团来讲, 势在必行 , 经过一段艰辛的努力, 集团公司在收购和兼并了数个制药企业的基础上, 毅然决定进军房
2、地产业 ,并由原烟台华联改名为烟台发展, 以期获得一次从商业板块转向多元化综合板块的质的飞跃。华联新村是烟台发展集团企业改制后所开发的第一个房地产项目 , 故此项目开发和建设的成败对烟台发展集团意义深远, 集团的上上下下也都对这个项目寄予了厚望。然而 , 华联新村的开发和建设正值烟台市的商品房 , 特别是高档住宅普遍疲软日渐滑坡的低潮时期 , 有调查显示 , 1999 年烟台市的高档住宅小区的空置率高达80, 能够说华联新村此时的问世颇有一点”生不逢时 ”。在严峻的市场形势之下 , 华联集团断然决定聘用高水平的”外脑 ”来参予项目的营销策划及推广, 借以从市场的窘迫中杀出一条”血 ”路来。经过
3、对最后企划公司以往项目操作的细致考察, 也鉴于对最后企划策划能力的肯定 , 华联集团经董事会一致经过将华联新村的整盘营销重划委托给最后企划全权负责。最后企划经过细致的市场调查, 敏锐2资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。地发现了项目的问题点 , 策划了切实可行的行销策划方案 , 并根据预测情况进行了售前练兵。该案例从策划到实施各个环节精巧严谨 , 对于敏感价位的把握、对于目标消费群准确的心理研究都非常 值 得 商 家 借 鉴 。 请 看 本 期 烟 台 华 联 新 村 行 销 策 划 案 。一五个问题点项目接手后 , 最后企划迅速对烟台的房产市场进行摸底, 经过大量的分
4、析研究之后 , 发现华联新村的销售面临着大量的问题 , 主要 集 中 反 映 在 以 下 几 个 方 面 :价位问题。根据市场调研 , 烟台房产主力价位一直徘徊在每平方米 2200 元 2600 元左右。一般消费者心理价位极限在每平方米2800元左右。虽然烟台也有几个高档楼盘如 : 闻涛山庄、 福来花苑、 进德小区等竭力想突破每平方米 3000 元的价格极限 , 并进行过大量的广告轰炸 , 但销售业绩均不理想 , 其中个别项目竣工已逾四年有余 , 但空置率竟在 80以上 , 基本上已成了死楼盘。经过分析认为 , 华联新村以平均价每平方米 3600 元, 最高每平方米近 4200 元的价位 ,
5、想 创 造 楼 盘 热 销 的 奇 迹 , 简 直 有 些 不 可 思 议 !3资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。期房问题。华联新村出售的是期房。期房本身尚未形成实物 , 在说服消费者的过程中难度自然很大, 加之烟台二三级房地产市场尚未形成 , 以炒楼为主要概念的消费者还没形成主体 , 销售起来自然是难上加难。另外 , 就在华联新村正式开盘之前 , 烟台房产市场正好出现了期房纠纷问题 , 某楼盘发展商在出售期房之后 , 由于资金挪用 , 而导致楼盘无法竣工 , 引起业户围攻。这一事件的影响面很大 , 大部分市民对期房的疑虑和担心已增至最高点 , 这无疑对华联新村本已艰
6、难的销售工作起到了雪上加霜的负面影响。地段问题。房地产界有个流行的观点 , 认为房产销售的关键因素首先是地段 , 因此便有了 ”第一是地段 ! 第二是地段 ! 第三还是地段 ! ”的说法。华联新村就地段而言 , 其实并没有优势。烟台的优势地段主要集中在东部区域和北部部分区域。像南部华联新村这样的地段非常一般, 与其仅不到100 米之隔的奇山和塔山小区,房产最低价位每平方米不到 元。显而易见 , 以华联新村每平方米3600 4000 元的定价 , 在地段优势上 , 缺乏依据和市场价格参照。户型问题。华联新村户型结构是整个楼盘的闪光点, 但也并非具有绝对优势 , 因为烟台地产界喜好 ”抄袭 ”及跟
7、进 , 而且反映速度奇快 , 以户型为主力卖点 , 首先要考虑其它开发商的跟进速度 , 否则 , 还没等销售进入高潮 , 只怕烟台住宅市场上类似户型的新楼盘已到处都是这并非耸人听闻 , 像这种恶劣的 竞争态势在烟台场上形4资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。成的负面教材能够说是比比皆是!另外 , 华联新村项目多户型结构虽然能够满足不同消费群体购买需求, 但同时也带来了多文化的需求群体。这种多结构、多文化、多水准需求组合, 势必带来实际销售中的沟通困难,诉求定位困难等。物业管理。根据华联新村的前期规划 , 其社区环境及物业管理可能是烟台一流的 , 但由于前期烟台市销售的房
8、产 , 交付使用后发展商往往都没有兑现其在物业管理方面的承诺, 致使市民普遍认为所谓的物业管理只是发展商为销售房产而 ”玩 ”的一种手段 , 不肯当真。同时 , 当前烟台市已入住的住宅小区物业管理及社区环境缺乏可参照标准, 致使消费者对开发商的物业管理承诺, 物业管理收取费用存在偏见, 这种偏见及不信任, 很有可能造成烟台市民对华联新村物业管理的承诺产生定向推论, 造成沟通障碍。因而, 以物业作为华联新村的主力卖点, 在烟台市这一特定的市场上很难实现。二价格是不能变的在最后企划向华联提交了市场调研报告之后 , 集团高层领导对其进行了认真的研究 , 并按照调研报告所指出的部分问题迅速进行了项目调
9、整和改造。但对定价问题 , 出于集团整体战略的考虑 , 无法进行调整。而且明确表态 : 对项目的操作难度 , 集团非常明了 ,5资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。这也正是聘用专业”外脑 ”的原因所在 , 并认为最后企划在胶东房产销售的过程中曾有过完成”不可能完成的任务”,并创下房产最高价纪录的经验 ( 指 ”南大街购物城商铺销售个案”), 因此 , 集团对销售前景有信心。为了给最后企划的工作创造便利, 集团高层领导将其房地产部门的大部分行改管理权利下放给最后企划, 甚至包括决策权、人事权等等。令最后企划从单纯的策划角色转变为代理决策者。对项目操作的需求, 集团房产部确定了本次策划的销售目标: 一季度销售率30 , 二季度销售率60 , 四季度未 , 达到房产总量的85。三调查和练兵虽然集团领导的信任给了最后企划极大的支持 , 但客观上的困难毕竟还是存在的。为了完成这次 ”不可能完成的任务 ”,最后企划在目标消费群体锁定的基础上 , 按消费群体可能的资产状况进行了细分。并以 20 万元以上、 50 万元以上、 80 万元以上、 100 万元以上的资产总额 , 结合烟台本土特点 , 对消费者的行为进行了详细的调查 , 调查内容涉及其消费心态 , 消费方式、 甚至于其经常出入的场所、家庭组成成分等等。在调查的基础上, 企划人员对其6
