《全面预算管理复习》

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1、1. 预算管理产生于美国2. 全面预算的含义职能 全面预算是一种涵盖未来一定期间内企业所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及方案的数量表现，全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经营活动；职能a预算是将企业战略规划落实到操作层面的有效途径b预算可协调企业的全部经营活动 c预算是控制日常经济活动的依据d预算是评价工作绩效的依据总之，全面预算是企业战略落实、管理沟通和协调的理想工具，是管理控制的有效标准，也是业绩评价的重要依据3. 法人治理机构股东大会权力分配a决定公司经营方针和投资计划b选举和更换董事、决定有关董事的报酬事项 c选举和更换由

2、股东代表出任的监事决定有关监事的报酬事项d审议批准监事会的报告e审议批准公司的年度财务预算方案决算方案f审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案 g对公司增加或减少注册资本作出决议h对发行公司债券作出决议 i对公司合并分立解散和清算等事项作出决议j修改公司章程；董事会权力分配a负责召集股东大会b执行股东大会的决议 c决定公司的经营计划和投资方案d制定公司的年度财务预算方案决算方案e制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；总经理权力分配a主持公司的生产经营管理工作组织实施董事会决议b组织实施公司年度经营计划和投资方案c拟定公司内部管理机构设置方案 d拟定公司基本管理制度 e制定公司具体规章；预算委

3、员会职权a主要拟定预算的目标政策 b制定预算管理的具体措施和办法c审议平衡预算方案d组织下达预算e协调解决预算编制和执行中的问题f组织审计考核预算的执行情况g督促企业完成预算目标4. 生产部门承担的预算指标 a产品品种及产量b材料消耗及工时定额 c产品制造成本d制造 费用e可比成本降低率f产品合格率g设备利用率；采购部门承担的预算指标 a采购成本b 主要材料采购价格 c采购费用d采购物资合格率5. 全面与预算管理的模式 1从管理体制：a分散型预算管理模式（控制型企业常采用，公司总部任务确定预算目标， 子公司编制预算草案最后由母公司审批下达，子公司在预算执行中拥有充分的自主权总部一般不干涉，公司

4、总部负责对子公司预算执行年度考核和业绩评价）b集中型（实体型企业采用，公司总部既负责预算目标的确定又负责预算的编制和下达，子 公司参与预算编制不占主导地位，经营自主权受总部较大限制，总部负责对子公司预算执行情况考核监督业绩评价） c混合型（企业管理体制因集权和分权的程度不同而各具特色，母 公司一般不直接参与子公司生产经营活动，子公司在预算执行中有较大经营自主权，母公司对子公司资本预算控制较严，公司总部按月对子公司预算执行情况进行严格的考核监督业绩 评价）2从预算管理重点 a以资本预算为中心（企业在初创时期，生产经营活动还没有开展 起来，企业的主要经济活动就是通过资本投人形成生产能力和规模。在初

5、创时期，企业的预算管理是以资本预算为中心的，资金的筹措、现金的流出都要围绕资本预算运转）b以销售预算为中心（当企业步人成长期和产品处于投放期时，企业急需要把产品迅速推向市场、占 领市场。因此，企业的战略重点是在营销上，抢占市场、提高市场占有率是企业的第一要务。企业的各个环节都应该全力支持和配合营销工作。企业的一切经营活动都要围着市场转。所以，这一时期全面预算管理是以销售预算为中心的）c以成本预算为中心（当企业的产品步人成熟期，市场上的占有情况基本已形成格局。如果这时企业再去强行扩大市场份额，其投入、产出将不成比例。企业的战略重点自然应转移到怎样通过内部的挖潜来实现成本费用的 降低，以达成更大的

6、利润空间。 企业的战略重点是成本管理，全面预算管理以成本预算为中心）6. 全面预算管理过程 a预算编制（资源配置）确定经营目标，预算目标提示，编制预算大纲，编制预算草案，审核协调草案，审批下达预算 b预算监控（过程控制） 预算执行控制预算 调整控制预算反馈控制 c预算分析与业绩评价（结果分析）对责任中心进行业绩评价7. 编制预算自上而下方法 a优点（主要是总体预算往往比较准确。其次，由于在预算过程中，总是将既定的预算在一系列工作任务间分配，避免了某些任务获得了过多的预算而某些重要任务又被忽视的情况）b缺点（将权力高度集中在总部，从而不能发挥各子（分）公司自身 管理的主动性和创造性，不利于“人本

7、管理”，从而不利于企业的未来发展）自下而上方法a优点（基层人员更为清楚具体活动所需的资源量。而且由于预算出自于基层人员之手，可以避免引起引起争执和不满）b缺点（可能引发管理失控（它只强调结果控制而忽略过程控制，一旦结果成为事实，没有弥补过失的余地）；子（分）公司从自己的利益出发，可能会宽打窄用，导致资源浪费，如为争夺总部的资本资源而多报或少报预算；不利于子（分）公 司盈利潜能的最大发挥，如子（分）公司的经理人员为保持对子（分）公司的长期经营权， 会采用“挤牙膏”式的利润预算方式，年度利润预算只在上年度基础上“适当”增长，从而保持利润逐年增长而幅度不大。在这种方式下，总部对子（分）公司预算的审批

8、非常关键针 对子（分）公司经理人员可能存在的“偷懒”行为 ）8. 全面预算内容a业务预算b专门决策预算c财务预算ab又称分预算c又称总预算9. 业务预算内容 又称营业预算，是反映企业在计划期间日常发生的各种具有实质性的基本 活动的预算，包括销售预算、是更产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算、销售及管理费用预算等其中销售预算是营业预算中最重要的预算，它是其他预算的基础。10. 专门决策预算内容 企业为不经常发生的长期投资项目或一次性专门业务所编制的预算， 分为资本支出预算和一次性专门业务预算11. 财务预算内容 企业在计划期间内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的

9、预算，包括应收账款预算、应付账款预算、现金预算、预计损益表和预计资产负债表等其中现金预算是核心。现金预算是企业的综合预算，因为它涉及了企业经营的所有方面12. 现金预算 是财务预算的核心，是企业的综合预算，涉及了企业经营的所有方面13. 全面预算编制起点及适用范围 实务中，受企业产品在市场上的供求关系影响，预算的编制起点主要有两种：以生产为起点编制全面预算在产品处于卖方市场的情况下,产品供不 应求，企业生产多少就能销售多少，生产决定销售。在这种情况下，预算编制的起点必然是 生产。这种情形在计划经济时期比较普遍。在市场经济条件下，由于市场规律的影响，“皇帝女儿不愁嫁”的情形只是出现在垄断行业或个

10、别领域，以及个别产品的某个时期。例如，当电力供不应求时， 各发电企业需要开足马力，满负荷生产，这时就会以发电量作为预算编制的起点，首先确定法典的数量，然后以产定销，确定销售预算、采购预算、人工预算、费 用预算、成本预算、利润预算等。以销售为起点编制全面预算在产品处于买方市场的情况 下，产品供过于求，销售决定生产。这是，企业的生产必须贴近市场适应市场，就必然一销 售预算作为预算编制的起点。首先确定产品的销售数量，然后以销定产，确定企业的生产预算，采购预算，人工预算，费用预算，利润预算等。目标利润不能作为预算编制的起点， 因为利润是经营活动的结果，没有生产和销售，利润将会成为无源之水没目标利润无从

11、谈起。现金流量不能作为预算编制的起点，因为现金流量是企业经营活动、筹资活动和投资活动的货币表现，是物流运动的价值形式和结果，没有具体的经营活动，筹资活动和投资活动， 也就没有现金的收付流动。全面预算涉及计划期间企业的全部经济活动和成果。14. 业务预算编制方法 （概念见9） 1影响销售预算的因素（预计销售收入=预计销售量*预计销售单价）2编制销售预算以及预计现金收入计算表3影响直接人工预算的因素（预计直接人工成本=预计生产量*单位产品工时定额*单位工时工资率）4直接材料预算编制的 基础（完成生产预算后，就可以根据生产预算编制直接材料采购预算）5编制直接材料采购预算和预计现金支出表（预计采购量=

12、预计生产量单位产品消耗定额 +预计期末材料存货一期初材料存货、预计材料采购金额=预计采购量*预计材料采购单价）6编制生产预算中“预计生产量”是需考虑的因素（预计生产量=预计销售量+预计期末存货量-预计期初存货量）7现金预算的编制（a现金收入b现金支出c现金盈余或短缺 d期末现金余额）15. 固定预算根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变化而编制的一种预算，常用来考核非盈利组织或业务水平较为稳定的企业；弹性预算按照成本性态将各种费用划分为变动费用和固定费用，根据量本利之间的依存关系，按照业务水平变动而编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的各种间接费用或者利润

13、等预算项目；定期预算是以一个会计年度为预算期进行编制的预算，它便于将实际执行结果同预算数进行对比分析，来评价预算执行情况； 滚动预算又称连续预算，是一种经常稳定保持一定 期限（如1年）的预算其总预算经常保持一年的预算期；概率预算是为应对经营环境及经营过程中普遍存在的不确定性而发展的一种预算方法，是对具有不确定的预算项目估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值从而编制的预算，一般适用于难以预测变动趋势的预算项目16. 弹性预算的编制（首先将预算中全部成本费用分解为固定和变动两部分，对变动部分按业务量的变动加以调整即可，假定费用预算总额为C,其中固定费用预算为 a,单位变

14、动费用为b,业务量为x （预测的不同业务量水平分别用x1、x2、x3等来表示），变动费用预算即为bx （不同业务量水平下的变动费用预算为bx1、bx2、bx3）,费用预算总额用公式表示为：C=a+ bx。只要这些数量关系不变，弹性预算可以持续使用较长时期，不必每期重复编 制）a选择业务量的计算单位 b确定适用的业务流量范围 c逐项研究并确定各项成本与业务 量之间的数量关系 d计算各项预算成本17. 概率预算的编制 首先根据有关项目的预计值及其变动的可能性（即概率）来计算并确定 该预算项目在不同状态下的期望值，然后根据期望值确定预算项目的概率预算数18. 单一法人企业预算总目标的分解a.倒推法首

15、先确定两头指标，然后倒推中间指标的方法。例如，企业可以根据市场预测和战略规划，首先确定销售收入和利润总额，然后倒推出 成本、费用等指标 市场价格-目标利润=目标成本b比例法是指首先由公司决策者测算、预 定一个某项预算指标比基期增减的比例，然后由各责任中心分解落实的方法。例如，某企业预定预算期内管理费用指标的可控项目比基期降低10%然后将降低10%勺任务分解落实到各职能管理部I、T c.零基法是指分解落实预算指标时，不考虑基期发生额，而是以零为基础 对有关项目进行详尽分析、测算的方法。例如，业务招待费项目在各责任中心的分解，可以不考虑基期的发生数额，而是由各责任中心采取单笔算账的方法申报d 岭利法 是指利用销售数量、产品成本和销售利润三者之间的变量关系，分解、落实预算指底祈方法。（因为，在市场价格一定的情况下， 销售数量、产品成本和销售利润任何一项指标发生变化，都会导致其他两项或一项指标的变化）销售利润=销售量x （市场价格-单位变动成本）-固定成本e因素分析法是指将影响各责任中心的有利因素和不利因素综合起来，用于调整预算指标的方法。例如，生产部门由于工人薪金提高导致的人工成本增加、由于采用新技术工艺导致的材料消耗降低，都可以通过因