多方尊重,为下属发展提供强劲推动

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1、1 多方尊重，为下属发展提供强劲推动领导者知人善任新视角之一陶建平知人善任是领导者的老本行，也是领导科学的老课题。对于现代领导者来说，最深层次和具有普遍意义的“知人”是对人性特征的洞察和把握；真正的、根本的“善任”是在洞察人性的基础上， “率性而为” ，顺应人性需求，实施人性化领导，使领导活动反璞归真，使人乐为所用，发挥最大作用。这种新视角下的知人善任对领导者提出的要求之一就是：多方面地尊重下属，从而为下属的发展提供强劲推动。在科学发展这一时代主题中，人的发展是首要和根本的。领导活动理应是能够引领和促进人的发展的活动，不仅让人发挥作用，还能让人发展本领。 下属能够不断发展进步，品德修养越来越好

2、，业务能力越来越强，技术水平越来越高，创造的价值越来越多，也的确是许多领导者的共同愿望。达成这种愿望的重要途径是真诚地尊重自己的下属。获得尊重是人性的重要需求。人们总是在有意无意地寻求别人的认可和尊重。一个获得别人真诚尊重的人，一定是一个有强劲而持久的发展动力的人。深得知人善任真谛的领导者，应该从多方面尊重自己的下属，从而为下属的发展提供强劲推动。一、保障下属权利，为下属发展提供基本动力随着社会的发展进步， 人们对于自身的权利越来越重视， 这方面的意识越来越强烈。一个明智的领导者理所当然会顺应时势的要求，注重保障下属的各种合法权利，这不仅是必要的，而且还是对下属的发展有益的：正当权利得到保障，

3、能够依法行使权力，享受利益，下属的发展就有了基本的动力。保障下属的权利，具体来说就是要：首先， 保障下属作为公民依法行使的权力和应当享有的利益。 侵犯这些权利就等于扼杀下属发展的动机。2 其次， 保障下属的工作职权。不能保障和尊重下属的工作职权，动辄一竿子插到底，肯定导致下属畏首畏尾，放不开手脚，形成对上级的习惯性依赖，发展提高也就大受妨碍。第三， 保障下属的参与权、 知情权、 话语权。 在与下属相关的事情上，缺乏必要的公开、透明度，一味不让他们知晓、参与，不让他们评议，他们就不能在知晓中明了，在参与中提高，就会离心离德，不能以主人翁精神，以积极的心态投入工作。 “一个人如果心理上丝毫没有主人

4、的意识， 那么，他的工作，以及工作的结果如何就成了与他不相干的事 , 参与意识越强烈，责任心就越强；强烈的责任心又促进员工工作得更出色” ( 美罗伯特 H罗森、保罗 B布朗： 领导的艺术 ，国际文化出版公司 2000 年版第 121 页 ) 。所以，领导者要让下属分享权力，分享当家作主的感觉和众人瞩目的中心地位，创立一个人人参与的环境，在这种环境中，员工们自主地为集体做贡献，充分展现各自的才能，发展各自的才能。二、善待下属差异，为下属发展留下充足余地首先，要承认这种差异。人的差异性、多样性是一种客观存在，既不以人的意志为转移，也不可改变。每个人在这个世界上都是一个不可重复的孤本，每个下属都有各

5、自的价值，各自的独立性和独特性，呈现出多样性。就价值来说， “天生我才必有用” ，每个下属的价值往往不是别人（包括领导者）所能简单替代的；就独立性来说，每个下属都是一个独立的个体，不是领导者的附庸，他有他的眼睛、头脑和嘴巴，领导者必须允许他用他的眼睛来观察世界， 用他的头脑来思考问题， 用他的嘴巴来表达主张，不能因为他是自己的下属而不允许他观察、思考和表达；就独特性来说，每个下属都与其他人千差万别（从外在到内在，从高矮胖瘦、音容笑貌，到气质、性格、知识、能力、兴趣、思想观念、工作方法、生活方式，等等） 。这种差异性、多样性不讨一些领导者喜欢：他们喜欢的是大一统、清一色，希望把众多下属全都投进某

6、种模式化“熔炉”中重新塑造，成为同3 一生产线产出的合格品、标准件，以便指挥千军万马就好像摆布一个人那样简单、省事。这种愿望既不切实际又不明智：时代变了，谁都不愿意被重新塑造，都希望保持自我、个性飞扬。现代人的共性追求之一就是希望保持各自的个性。以固定的领导模式对待众多各不相同的人，只能是自欺欺人。不能清醒地认识到这一点，就谈不上真正的知人善任。 “领导艺术就在于根据每个人个性的差别，分别使其发挥个性。人正因为有了个性才有人的本色。所谓人只不过是个性的存在。而嫌弃个性，按着自己的嗜好想把人硬套进自己的模式里的人是没有资格当领导的。 因为他根本不了解人”（ 日镰田胜： 怎样提高领导艺术 ，贺强等

7、： 西方管理思想宝库 ，中国广播电视出版社 1993 年版第 158 页） 。 有些领导者应用“黄金定律” （主旨为“你希望别人怎么对待你，你就要怎么对待别人” ）来处理人际关系， 却招致某些不快、危机和冲突，原因之一就是忽略了人与人之间的差异，主观地把自己的希望、意愿强加于人。人之为人，有其共性、相通的一面， “以己及人，视人犹己”有时是可行的、有效的。但一味如此则不行： “天下之事，有己所不欲而人欲者，有己所欲而人不欲者” 。理解这一点，注意这一点，对于待人处世“有无限妙处” （ 【明】吕坤： 呻吟语卷三，岳麓书社 1991 版，第 145-146 页） 。其次，在承认差异的基础上顺应和利

8、用差异。 “一个团体固然是由许多个人组成的，但那并不表示他们的个性已经消失无踪了。他们还是各具特色，也各怀长才，他们的希望与恐惧仍旧是非常个人的。聪明的领导人懂得确认这些差异， 欣赏它并将其转化为团队的助力。 ”（ 美 史都 ?利文 麦可 ? 柯朗： 新世纪领导人第 90 页） 。 因为他们深知， 有差异才有互补效益；没有差异，有时人多势众也于事无补。要化个体差异为团队助力，需要领导者把大家的智慧、才干吸引到领导目标上来，让他们围绕目标，从各自的角度、以各自的才智，为目标的实现尽心尽力。这就有赖于领导者对差异的顺应、尊重和利用，正确对待别人身上表现出的“异己”之处，而主要不是靠强制性权力给人施

9、加压力，迫使人们服从。这既有利于领导工作4 的开展，也有利于下属的发展，为下属的发展提供了广阔的空间。没有下属的发展空间，事业的发展也就不会有广阔的空间。三、呵护下属自尊，为下属发展馈赠精神杠杆自尊存在于每个人的内心深处，它看似无形无影，却对人的发展影响深远。 “自尊心不是美德，但它却是多数美德的双亲” （ 英柯林斯） 呵护下属的自尊心，就是在为他们的美德“赡养”双亲：勤恳工作、敬业爱岗、好学进取、承担责任等美德都将因为有了自尊心而纷纷诞生； “自尊心是一个人灵魂中的伟大杠杆” （ 俄别林斯基） 呵护下属的自尊心，就是在内心深处馈赠给下属一条强有力的精神杠杆，它将为下属撬开前进路上的艰难险阻提

10、供有效帮助，推动他们发展进步。呵护下属自尊，要求领导者在“面子”问题上“人我有别” ：有时对自己的“面子”可以看得淡一些，不要时时处处把它摆在神圣不可侵犯的位置，因为把它看得太重，势必对下属的无意冒犯作出过激反应，严重伤害其自尊；对下属的“面子”却要郑重对待，不能动辄粗暴损害（比如不分场合、不留情面地严词呵斥、冷嘲热讽甚至污辱谩骂） 。一些身处高位、手握权柄却又有严重 “官本位” 观念的人，恰恰容易在这问题上轻重倒置，所以这一点值得特别强调。另外，呵护下属自尊，还要求领导者多以正面的眼光看待下属，善于发现他们的优点、成绩并予以充分肯定、赞赏。每个人都涌动着得到别人肯定、赞赏的热望。这也是人的共

11、性特征之一。领导者不要对这种人性特征熟视无睹，不要明明知道某位下属很能干，把某件事情做得很漂亮，却只是在内心很欣赏他、喜欢他，从来不告诉他！对于下属身上所表现出来的值得肯定、赞赏的方面，领导者不仅要看在眼里，记在心上，还要表达在言行上！当然，肯定、赞赏应该是有针对性的：当你对业绩差的下属和业绩显著的下属都称赞“干得好”时，这等于是在嘲笑前者，同时也是在打击后者的积极性。但是，即使是业绩差的下属，身上也会有值得肯定、5 赞赏之处，因为，纯粹一无是处的人是不存在的。某些人在领导者眼中之所以“一无是处” ，是因为领导者没有发现、掌握他们的优点、闪光点。下功夫去发现、掌握他们的可取之处，并且告诉他们，

12、往往能产生明显的收效。每一位杰出、优秀的人都不是生来就出类拔萃的，他们都是从某一点上开启其杰出、优秀记录的： 在某一点上有可取之处，得到领导者的肯定、赞赏，受到正面强化，以后闪光点就会越来越多，表现就会越来越优秀。来自领导者的肯定、赞赏，对于下属的成长、发展极具精神营养！领导者不要吝于施予这种营养，把自己所在的组织变成一个冷酷而缺乏赏识的世界。强调领导者对下属要注重肯定、赞赏，并不意味着完全否定挑剔。某些挑剔是必需的，对于提高水平、改进工作是有益的。但是，在挑剔问题上，必须明确两点：第一，挑剔，应该尽量对事不对人；第二，肯定与挑剔，哪个是本、哪个是末，哪个是主要的、哪个是次要的，必须弄清楚，不

13、能颠倒。四、聆听下属心声，让下属发展活力倍增“聆听也是尊重的一种最佳表示” （ 美史都 ?利文 麦可 ? 柯朗： 新世纪领导人 第 76 页） 。 不少领导者忽略了这种尊重方式。 他们与下属交谈时，“容易犯的一个大错是口若悬河、气势逼人，过分关注自己的表达” （ 美约翰 马克斯韦尔： 开发你内在的领导力 ， 世纪出版集团 上海人民出版社 2006年版第 134 页 ） 。“ 他们津津乐道于听自己妙语连珠、 滔滔不绝 , 权威越多，他们越觉得没理由听下级絮叨” （ 美汉斯芬泽尔： 领导者的十大缺陷 ，中国青年出版社 1999 年版第 82-83 页） 。 在我国，一些领导者受传统“官本位”观念的

14、影响，认为“我给什么人当领导就是让什么人听我的” ，自己在下级面前理所当然是： “我说，你们听；我吩咐，你们去干” ! 具体事务的繁重、复杂，更让一些领导者在倾听方面无暇顾及、无心顾及。实际上， “倾听是我所知道的最精明的投资” （ 美托马斯 D兹韦费尔管理就是沟通 ） ，对于推动下属发展、推动领导活动的开展具有重要意6 义。第一， 倾听的过程是给予对方尊重与激励的过程。 尊重与激励是人人都需要甚至渴求的。领导者注重并且善于倾听，恰好就能够给予对方渴求的东西，这对于推动下属的成长、发展，对于领导活动的顺利开展具有积极影响。第二，倾听的过程是赢得对方理解与支持的过程。 “大多数人渴望对方倾听他的

15、心声， 从中获得尊重和理解” ， 领导者满足下属的这种心理需求，不仅有助于集思广益，改进工作，而且有助于自己的观点得到对方的理解和认同： “一旦对方发现他得到了你的理解， 很自然地他会主动耐心地聆听和理解你的观点” （ 美 约翰 马克斯韦尔： 开发你内在的领导力 第 134 页） ，从而有利于思想上的交流沟通，有利于释放焦虑情绪，有利于工作的有效开展，也有助于下属的成长、发展。一些领导者常常感叹自己得不到别人的理解，却很少反过来想一想：自己在理解别人方面又做得如何？你不去理解别人，别人往往也很难理解你；想让别人理解你，就得注意去理解别人！“很奇妙的是，要想说服别人赞同你的想法，最好的办法是听听

16、他的意见。美国前总统约翰逊的国务卿鲁斯克经几十年与全世界最顽强的政治领袖谈判的经验，学会了聆听，是以你的双耳去说服别人 ” （ 美史都 ?利文 麦可 ? 柯朗： 新世纪领导人第 76 页） 。反过来，如果领导者不注意甚至拒绝倾听， 后果将是严重的： “一个不能倾听的领导会很快使他的机构停止进步，犹如动脉血管硬化。头脑僵化或思想上的抱残守缺会毁掉一个领导者的信誉。群众想与领导沟通，如果你不能倾听他们，他们的工作积极性和满足感就会受到伤害” （ 美汉斯芬泽尔： 领导者的十大缺陷 ，中国青年出版社 1999 年版第 84 页） 。聆听并非只是听觉器官的简单运用。 要真正使倾听富于成效， 必须讲究倾听的方法，其中关键是用心去听。德鲁克说“与人沟通，最重要的事情是听取没有说出来的话” 。而“没有说出来的话” ，只能用心才能听得见。7 “使你成为一个优秀的倾听者的方法几乎无穷无尽，但首要的是必须从心底诚