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1、企业如何系统构建强矩阵式组织结构孙豪亮摘要：随着经济的快速发展，人们的消费结构升级，对科技型企业提出了更高的要求，更快的产品推出速度，更有差异化的产品，更高的产品质量。但是传统的职能型组织结构运作在面对快速升级的消费要求难以做出快速的响应，矩阵型组织结构，特别是强矩阵式组织结构的运作，被证明是一种能有效应对外部变化的组织结构形式。强矩阵式组织结构的运作，需要从组织结构、流程、文化等方面进行系统建设。关键词：强矩阵式组织结构 跨部门流程 角色意识 流程审计 团队文化组织结构是指组织为实现目标，使组织各部门能够在组织的活动中有序分工、有机协作，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组
2、合方式以及制度设计等的一系列结构体系。企业选取何种组织结构对于企业的发展至关重要，合适的组织结构能够有效保障企业的持续发展。随着中国经济和社会的高速发展，消费需求快速升级，新技术的更新换代明显加快，全球化竞争日趋激烈，需要企业组织结构更具有张力，有效应对企业外部环境变化所带来的压力。传统的职能型组织结构在现今的情况下，很难适应环境的变化，企业自身的转型升级步履艰难。在这种形势下，很多企业进行了组织结构变革，因为矩阵型组织结构适用对于技术和创新都有较高要求的企业，很多企业都采取了矩阵式组织结构。特别是近几年华为在全球的强势表现，华为所推行的强矩阵式组织结构，吸引了越来越多的企业向强矩阵式组织结构
3、的转变。从传统的职能型组织结构过渡到强矩阵式组织结构运作，对企业来说不仅意味着组织结构的变化，流程、绩效、文化等方面都需要随之变化。一、强矩阵式组织结构体系矩阵型组织结构是组织内部横向联系的一种有效方式，其独特之处就在于结合了职能型组织结构（纵向联系）和事业部，产品部型组织结构（横向联系）的优点，是纵向职能部门和横向的事业部门的结合，组织成员同时归属于这两个部门，服从双重的指挥。而强矩阵式组织结构，将横向团队的影响力进行极大的强化。（一）建立强矩阵式组织结构在公司的整体组织结构上，目前比较流行的是产品线+资源线的组织结构，产品线横跨相关活动，对市场最终结果负责。如华为、方太等均采取这种组织结构
4、。产品线+资源线的组织结构，根据产品线的强弱程度，继续划分为强产品线和弱产品线类型。强产品线类型下的产品线组织下会配置市场和研发资源，弱产品线类型下的产品线组织根据需要配置市场资源，研发资源以共享公司统一的研发资源为主。如华为采取的是强产品线类型，方太采取的是弱产品线类型。同时为了强化强矩阵式运作，在整体组织结构上也会设置相应的项目管理部门。对于科技型公司，一个很重要的业务活动就是如何把客户的需求转化成产品，再推向市场，这就是新产品研发工作。这是企业所有业务活动中非常复杂、而且牵涉面也很广的业务活动，为了有效进行新产品研发管理，会成立专门的项目管理部，所有新产品开发项目经理都在项目管理部。（二
5、）项目经理的设置和职责定位强矩阵式组织结构下拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员，项目经理拥有直接向公司，产品线高管层汇报的权力。如下图所示，就揭示了各种组织结构下项目管理的特征。强矩阵式组织结构下，横向团队都是重量级的团队，由各职能部门派出人员组成项目团队，项目经理由对项目的最终成败负责。项目经理拥有对团队成员的考核权，如上图所示，而且项目经理对项目成员的考核比重占比还不低，彻底改变项目团队成员只听职能部门领导的指挥的情况。（三）明确职能部门的职责定位职能部门经理的角色定位是强矩阵式组织结构运行的重点和难点。在职能型组织结构中职能部门经理既管人又管事，而强矩阵式组织结构中
6、，职能部门经理的职责定位是管人，管事的权力交给了项目经理。但这不意味着职能部门经理只负责派人，项目工作的好坏就与职能部门无关。这也是强矩阵式运作经常容易碰到的问题。在矩阵组织结构中，各领域的工作仍然是各部门的工作，没有派出的概念，这些工作实际是由职能部门经理授权给领域代表承担并做决策，并由项目经理统一指挥和管理，职能部门经理必须避免直接管理，但对本领域的工作需要进行监控和指导。所以，职能部门经理对项目的工作就存在既要管又要不管的矛盾处境中，这正是难点，解决办法就是不直接管但间接管。当然，职能部门经理日常的主要角色是资源建设和提供者，关注本领域资源能力的持续提升。二、有效运作的跨部门流程体系项目
7、经理如果还是要把精力花费在事无巨细的工作过程细节上的话，通常是很难管理好项目的。因此，建立有效运作的跨部门流程体系是重要的基础保障之一，可以有效的帮助项目经理从日常工作细节中脱离出来，实施抓大放小。（一）建立可操作的跨部门流程传统的跨部门流程强调的是部门职责，而矩阵化运行下要求强化流程和角色意识，淡化部门意识，对角色负责，也就是对角色需要完成的事情负责。对事负责制是开放的、扩张的，在机会面前，在客户需求面前，在职责和任务面前，员工主动扮演好自己的角色，对市场变化快速响应，为客户提供满意的产品和服务。例如在新产品开发流程中，会定义IPMT（Integmted Portfolio Manageme
8、nt Team，集成组合管理团队）、项目经理、研发代表、财务代表、供应链代表、市场代表、服务代表、PQA等，团队成员定义的都是角色，考虑项目管理的幅度，一般核心團队成员不超过9名。在流程活动中执行相关活动的角色，可能来自不同的岗位。例如供应链代表，有可能是采购岗位的人担任，也可能是生产计划岗位的人担任，但无论是谁担任供应链代表，都完全代表供应链，在项目范围内做出该领域的决策，并负责完成供应链代表角色承担的职责。在流程活动中，明确所有活动输入、输出及活动步骤，所有流程活动要有模板、指导书、检查表等支撑，所有员工能在统一的基础上开展活动。（二）实施内部独立第三方流程审计流程的有效运作不能只靠项目经
9、理的督促和项目团队成员的自觉。内部独立第三方的审计是非常有效的手段。公司需要设置独立的流程审计职能，该职能不能放在业务部门，一般会设置单独的部门或者放在质量部。年初制定本年度的流程审计计划，派出流程审计员定期抽查项目进行，流程审计的结果计入项目绩效。三、合适的绩效管理制度传统职能型组织中员工绩效均由职能部门领导给出，部门和岗位意识占据主导，逐步形成了对人负责的机制，员工习惯于对上司负责，只听命于上级的命令。在强矩阵式组织结构下，项目经理会参与各领域代表的绩效管理，项目经理参与各领域代表的绩效计划的制定，项目工作权重占必较大，一般在50%以上，项目经理在绩效考核时就各领域代表进行打分，各领域代表
10、的最终得分由项目经理给出的得分和职能部门领导给出的得分构成。同时各领域代表在项目中的绩效结果，也是各领域绩效结果的重要组成部分。四、团队文化团队文化，是强矩阵式组织结构运作的土壤。团队文化的建设贯穿于企业运作的各个细节。首先是在员工入职培训期间，就进行团队文化的宣贯，并且通过活动来体现团队文化。如华为的新员工大队培训，无论是社招还是校招学员，所有学员每天早上都需要进行晨跑，而且晨跑的时间很早。教官为了学员都能按时参加晨跑，采取“连坐”制度。其次是在绩效管理中，强调首先是团队的成功，才会有个人的成功。在成功的项目团队中，对员工的绩效评价会有正向倾斜，这就意味着成功的团队中其成员的任职资格、员工配股、工资、职位等都会有比失败团队更大的机会。
