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1、1,班组长宣言我成长，我出色,如何成为出色的班组长,2,不想当将军的士兵不是好士兵不想当经理的班组长不是好班组长,一个真实的故事：两年年轻人一起到一个工厂打工，A高中毕业，B初中毕业，进厂后一个月，A担任组长，B是员工。B默默无闻，总是认真工作，不断地向别人请教和学习，期望有一天象A一样当上组长，一年后，B当上组长，A还是组长。B工作更努力了，同时参加夜校的学习，下班后也在琢磨工作上的事情，A嘲笑B太认真，“象我们这样的条件当组长就不错了，丑小鸭还想变成白天鹅”。B不予置否，仍一如既往地钻研工作业务和管理技能，期望有一天能象经理一样参加总经理召开的会议，五年后，B被任命公司的副总经理，A还是一
2、个组长。 有什么样的思想，就有什么样的行动，行动创造自己的未来。,3,出色班组长培训,班组长的角色认知 出色班组长应具备的能力 如何培养自己成为出色的班组长 杰出的现场管理 解决问题的方法 员工培育与指导 领导和激励员工 有效沟通 效率管理和目标管理,4,培训课程纲要,一、角色认知自我定位 二、以点带面基层现场管理要点 三、现场之机、料、法管理 四、现场就是市场-5S管理 五、看板管理与拉动生产 六、管理根本有效沟通 七、现场人际关系管理 八、如何领导和激励员工,5,一、角色认知自我定位,1、班组长的定位 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明
3、确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体. 班组是企业的细胞 班组是企业管理的基础 班组工作是企业一切工作的落脚点 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由员工选举经主管批准产生或外部招聘。 常用称呼：班长、组长、领班、拉长、线长等,6,一、角色认知自我定位 1、班组长的定位 班组在企业中的作为：,提供有价值 的产品、服务,利润的分享： 员工、股东 税金、公益 再投资,满足客户 的需求,利润的获得,班组,7,一、角色认知自我定位 1、班组长的定位,经理,班组长,一般员工层,投资者,兵头将尾,履行三个代表,8,一、角色认知自我定位2、班组长的职务说明,班组长职务说明 直接上级：主
4、管（课长、经理或厂长） 直接下属：员工 工作职责（内容）： 日常管理：人员管理、设备管理、物料管理、作业方法管理、 环境管理 机能管理：质量管理、成本管理、交期管理、安全管理、士气管理 辅助上级工作：汇报工作、反映情况、提出建议 工作责任： 保证和提高产品质量 提高生产效率和效果,9,一、角色认知自我定位2、班组长的职务说明,班组长职务说明（续） 降低生产成本（材料节省、能源节约、人力降低） 搞好生产现场管理 -防止工伤和重大事故（安全操作检查和监督） -员工调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新员工培训 -生产现场5S管理 基本能力： 现场管理能力 解决问题的能力 效率管理和目标管理能力 组织
5、和有效沟通能力 员工培育和指导能力 领导和激励能力,思考题： 班组长有哪些权限？,10,自我检讨-你属于哪类班组长？,班组长类型,11,案例分析与讨论,阅读以下员工与糟糕的班组长共事经历的叙述，然后回答问题。 案例一：“几年前，我在一名铁腕班长手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”。 案例二：“我碰到的组长是个小心眼，常常打听员工向主管说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到主管责备时，他从来不会站出来为你讲话。 案例三：“一天，我正在工作，遇到一个技
6、术问题。我去找组长帮忙，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告诉组长时，他只说了一句话：没有出事就行” 案例四：“白天我陪组长玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，组长也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品，我偷偷当报废品处理了” 1、你认为这些班组长对其员工的绩效有何影响？ 2、你能从上述四个案例中学到什么？,12,二、以点带面基层现场管理要点,1、现场管理的意识 品质意识（品质是制造出来的） 客户意识（以顾客为关注焦点） 问题和改善意识（主动发现和提出问题，而不隐瞒问题） 成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量） 团队与合作意识（是一班人做事
7、不是一个人做事） 竞争和学习意识（鼓励班组和员工竞争、参与培训和学习） 创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）,13,二、以点带面基层现场管理要点,2、现场管理的方法 抓住日常管理要点-妥善安排一天的工作 上班前： （1）应提前10至30分钟 （2）先检视部门环境卫生 （3）查看当日早上使用备料状况 （4）当日生产计划再确认 （5）设备故障排除 上班后： （1）早会，点名问候，昨日小结、要求和注意事项、安排工作 （2）确认有无临时缺勤人员 （3）临时缺勤人员和人力调整 （4）有否新手，工作指导 （5）生产准备工作,14,上班中： （1）检查机器，工具是否正常使用及保养 （2）作业中人力
8、不平衡时有无及时处理或请求主管支援 （3）有无依照生产计划的进度 （4）查看每位员工的工作有无依照标准作业 （5）生产制作过程中，确认产品品质 （6）有无检验员对不良品的查看，并追踪原因与改善 （7）有无人员工作情绪不稳定，给予协助 （8）生产安全状况的检查 （9）有无产品堆积情况，应随时处理 （9）生产和品质异常情况信息收集与反馈 （10）生产环境随时保持流畅 （11）报表与图表的查看与签字,15,下班前： （1）上级指示及下属反应的问题应当日处理 （2）次日工作预先做准备 （3）应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作） （4）下班前应检视部门内工作环境及安全事项 （5）查看
9、当日工作目标达成状况 （6）主持班后会 （7）检查车间设备及水电情况 提示： 生产班组长在工作中应学会走动管理及目视管理的方法，及 时了解本班组的工作状况，以便及时发现问题并解决问题。,16,二、以点带面基层现场管理要点,2、现场管理的方法 决定重点管理项目-工作中能否抓住重点，是能否胜任班组长角色的关键 在工作中你是否碰到这样的问题：怎么办？怎么办？ 某个设备坏了，停在那里等你报修； 主管让你马上报送一份近期生产记录 有位员工生病请假了，需要安排别人来顶工位 有个物料迟迟未到，半小时内就要停产 某个产品马上要生产了，作业指导书还没做好 运用“重要的少数”80/20原理，重点管理并优先管理下列
10、工作： （1）影响后序工作的事务； （2）有牵连影响的跨部门工作 （3）影响目标指标指数的事务 （4）上级特别强调的事务； （5）员工非常关注的方面。等等,17,二、以点带面基层现场管理要点,2、现场管理的方法 运用管理循环（PDCA与SDCA）达成目标 PDCA： PLAN（计划） D0（实施） CHECK（检查） ACTION（措施） SDCA： STANDARD（标准化） D（实施） C（检查） A（措施） 应用PDCA改善前，应用SDCA来标准化 所有生产制程在开始运行前都不稳定，在这个阶段，稳定制程 使产量固定是最重要的 待标准建立并稳定了，则可以用PDCA来提升制程能力，但是一 旦
11、制程改变，又会马上变得不稳定，需要以SDCA加以稳定化,18,PDCA与SDCA关联,A,C,P,D,A,C,P,D,A,C,S,D,A,C,S,D,提升制程能力,关系图,将制程稳定化,19,二、以点带面基层现场管理要点,2、现场管理的方法 运用6W3H进行工作策划（计划） 针对品质、成本、交期、安全、士气等一切的管理，明确管理对象，有效的策划（计划）是成功达成目标的开端：, WHAT，什么事？（工作内容） WHICH，那些选择？（决定） WHY，为什么？（目的） WHO，什么人？（执行者/监督者/管理者或对策者） WHEN，什么时候？（阶段/进度/时间表） WHERE，什么地方？（地点/区域
12、/空间） HOW，如何做？（工作流程/作业步骤） HOW MANY，多少数量？（程度/目标/指标） HOW MUCH，多少费用？（成本）,20,二、以点带面基层现场管理要点,3、让一切处理管理之中问题把握与处理 什么是问题 问题是实际状态与应有状态的差距 面对问题的态度 凸现问题，不隐瞒问题，追根究底，积极改善 解决问题模式（三大十小） 三大步骤： （1）发掘问题 （2）分析问题 （3）改善问题,21,发掘问题把问题看作成一座冰山,问题冰山,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次原因 (近因),治标对策 (暂时),n 次原因 (远因),治标对策 (永久),过去,22,发掘问
13、题应用5WhyIH工具,丰田生产方式：“反复提出五次为什么” 垂直式思考, 針对问题一层又一层地深入 通常第一個答案不会是真正的答案 5Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 简单的问题可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂 的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why最后要加 1H， How to fix it.,23,5Why案例为何停机,问1:为什么机器停了? 问2:为什么机器会超载? 问3:为什么轴承会润滑不足? 问4:为什么润滑帮浦会失灵? 问5: 为什么润滑帮浦的轮軸会耗损?,答1:因为机器超载，保险丝烧断了 答2: 因为軸承的润滑不足 答3: 因为润
14、滑帮浦失灵了 答4: 因为帮浦的轮軸耗损了 答5: 因为杂质跑到里面去了,24,5Why的分布层次,分布,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次原因 (近因),治标对策 (暂时),n 次原因 (远因),治标对策 (永久),过去,为什么机器停了?,为什么机器会超载?,为什么轴承会润滑不足?,为什么润滑帮浦会失灵?,为什么润滑帮浦 的轮軸会耗损?,改善行动,25,二、以点带面基层现场管理要点,解决问题十小步骤 (1)问题定义： 问题内容是什么（WHAT）？ 是谁发现或发生在谁（WHO）？ 何时发现/发生（WHEN）？ 何处发现/发生（WHERE）？ 如何发现（HOW）？ （2）
15、问题检讨： 为什么是问题（WHY）？影响、标准 程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH） 观察 收集客观数据,26,二、以点带面基层现场管理要点,解决问题十小步骤（续） （3）问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 （4）问题确认、界定：查检表； （5）原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 （6）对策拟定：脑力激荡原因排除 （7）对策分析：决策矩阵法、多数表决法 （8）实施追踪：甘特图甘特图 （9）效果确认：柏拉图 、推移图 （10）再发防止：标准化、模式化,27,二、以点带面基层现场管理要点,3、作业日报的管理 作业日报的作用 作为产品和生产活动有效性的证据 用于沟通和交流 当出现异常
16、或问题时，作为原因追溯的依据 方便各级管理者掌握现场的实际情况 作业日报的常见问题 不愿意填写，觉得浪费时间 填写马虎，不规范 自己不愿意填写让他人代填写 未经培训指导，填写错误多 随便更改已填写好的报表 随便放置，没有起到应有的作用,28,二、以点带面基层现场管理要点,3、作业日报的管理 作业日报的设计要求 必要的事项完整，栏目尽量精简 项目填写顺序要符合作业习惯 尽量减少文字描述，用数据、符号等填写 设计用纸要根据作业日报内容来定，避免过大过小 作业日报的填写要求 对作业日报的填写进行培训指导 由操作员工填写，不能代替填写 该填写的项目不能漏项 填写前后仔细确认，不能随便更改，更改需有签名 填写人、审核人（批准人）不能空白 正式作业日报不能用铅笔填写,29,二、以点带面基层现场管理要点,3、作业日报的管理(续) 作业日报的日常管理 建立作业日报清单和管理台帐 传递和报送及时
