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1、MRPII的计划层次,经营规划 销售和运作规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划,经营规划,是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策略，内容包括： 产品开发 市场占有率 质量标准 技术改进，企业扩充 职工培训，队伍建设 销售收入和利润,经营规划,在企业高层领导的主持下会同销售、市场、技术、生产、物料、财务等各部门负责人，共同制定。 是各计划层次的依据。,销售和运作规划,目标：建立适当的生产率，在满足用户要求的同时，控制库存量和未完成订单。 输入和批准：输入来自市场、生产、工程、财务等部门，每月应有一次由主管上述部门的副总经理主持的生产规划会议批准生产规划。 展望期：1224个月，滚动,销
2、售和运作规划,确定计划时界 计划审查频度：月 产品族的划分 预测的责任：市场部门 库存目标,销售和运作规划,公司领导对MRP系统的输入 对使用相似资源的一组相似产品的总体计划 使用百分比物料清单把生产规划分解成对各项产品的生产预测,2.6 主生产计划,什么是主生产计划 编制主生产计划的目的 主生产计划的输入 生产规划 主生产计划有关数值及其计算 主生产计划的维护,什么是主生产计划,主生产计划不是对最终项目的需求预测 主生产计划是对最终项目的供应描述 主生产计划用来控制MRP系统中所有的其他计划,编制主生产计划的目的,按公司的目标控制MRP系统的所有其他计划 接收反馈信息 作为编制粗能力计划的依
3、据 把生产和市场需求结合起来 控制MRP系统的敏感性,客户需求,稳定的主生产计划,主生产计划的输入,由生产规划得到的生产预测或市场需求预测 维修件预测 客户订单 粗能力计划 车间反馈信息,主生产计划的有关数值,生产预测：用于指导主生产计划的编制，使得主计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标 未消耗的预测：指出对此项物料在不超过预测的前提下还可以满足多少客户订单 总需求：客户订单、未消耗预测和非独立需求之和,主生产计划的有关数值,累计可承诺量：指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区关于此项物料还可向客户作出多大数量的供货承诺 预计可用量：反映在未来时区将会出现的库存量,主生
4、产计划有关数值的计算,生产预测： 该产品族的总产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常使用百分比清单来分解生产规划,主生产计划有关数值的计算,未消耗预测： 在一个时区中尚未被实际客户订单抵销掉的那部分预测。早于需求时界的累计未消耗预测将按选定的预测处理规则来处理，或删除，或移到需求时界之后的第一个时区。,主生产计划有关数值的计算,总需求： 在一个时区内的客户订单、未消耗预测和非独立需求之和,主生产计划有关数值的计算,可承诺量： 主生产计划量减去实际需求量。此项计算从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区进行。如果在一个时区内实际需求量大于计划量，超出的需求量可从早先时区的可承诺量中预留出来
5、，如果在第一个时区内可承诺量是负值，则保持负值。,主生产计划有关数值的计算,累计可承诺量： 从最早的时区开始，把各个时区的可承诺量累加到所考虑的时区 预计可用量： 同MRP的计算,需求时界,计划时界,需求时界,计划时界,主生产计划的维护,计划时界：在计划时界之前，由主计划员对主生产计划进行手工维护，在计划时界之后，由MRP系统自动维护 在自动维护时，主计划员不对主生产计划进行控制,2.7 MRP系统的运行方式,重生成(Regeneration) 净改变(Net Change),2.8 能力需求计划,粗能力计划 能力需求计划,粗能力计划(RCCP),只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出
6、能力需求的概貌 用以评估主生产计划的可行性,能力需求计划(CRP),CRP把MRP的物料数量转化为标准负荷小时，把物料需求转化为能力需求。,能力需求计划(CRP),CRP的编制过程： 1.数据输入 已下达生产订单 MRP计划订单 工艺路线 工作中心 工厂日历 2.编制工作中心负荷报告 编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期 按时区累计负荷，产生负荷报告或图,工作中心负荷图,能力,可用能力 180,时区,200,150,100,50,0,能力需求计划(CRP),3. 分析结果，反馈调整 4. 能力控制 投入产出报告 劳力报告 设备运行记录,2.9 物料管理和订货批量,物料管理,APICS字
7、典：物料管理集中了支持物流全过程的所有管理功能，从采购到生产物料，所有在制品的计划与控制，到成品的入库，发货和分销。 MRPII的物料管理强调系统的观点和动态的观点，强调物料间的相关性。 MRPII的主线是计划管理，计划管理的基础是物料管理。,销售收入的分解,零部件制造商 设备制造商 消费品制造商 劳力 0.11 0.07 0.04 物料 0.28 0.43 0.25 管理费 0.20 0.21 0.10 工厂成本 0.59 0.71 0.39 销售费用 0.25 0.15 0.40 总成本 0.84 0.86 0.79 利润 0.16 0.14 0.21 销售收入 1.00 1.00 1.0
8、0 从表中可以看出，在产品总成本中劳力成本占的比例比较小（平均10），而物料成本占了相当大的比例。对于有些大型机械设备，物料成本的比例甚至可高达75。,物料管理的目标,在降低成本、减少库存资金占用的同时，保证物料按计划流动，即保证生产过程中的物料需求。 国外机械行业 一般26 JIT 10以上 日本丰田 25,库存周转次数,年销售产品成本,库存平均价值,库存控制准则和功能,库存量过大被喻为“众弊之源” 控制库存量要从两方面考虑： 库存目的 没有目的就没有存储的必要 库存费用,库存目的,安全库存 预期库存（或季节库存） 批量库存 在途库存 囤积库存,库存费用,物料本身的价值 订货费用 保管费用 物料短缺造成的损失,
