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1、采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家现代物流管理课程大纲(吴诚老师)（2天版本）【课程背景】随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，物流与供应链管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的物流管理体系，以便取得竞争优势。为此，吴诚博士（曾任：华为公司采购总监、富士康供应链高层主管、康佳集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校 总裁班 特聘教授），基于对物流与供应链的研究，并结合在多家企业的任职经历，特推出该现代物流管理课程。【培训对象】物流、运输、仓储、采购、计划、制造及其它所有与物流、仓
2、储、供应链业务相关的人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了现代物流管理的基础理论、业务框架及主要业务流程，对并融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业开始关注物流与供应链管理的经营战略，并得以从中受益：1、了解物流与供应链运作体系，了解标杆企业的做法，能有效建立的物流管理平台及体系；2、了解并掌握需求管理、库存管理、仓储管理的策略、流程、方法、工具、模板等，并能熟练应用；3、了解并掌握仓储运作、配送运作、物流成本分析及管理的办法，并能熟练运用到工作中；4、了解并掌握物流与仓储管理的KPI体系，以便促进工作绩效的改善。【授课方式与特点】1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性
3、强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松
4、愉快中完成课程。【课程大纲】第一部分： 现代物流管理概述1 物流与供应链的定义及发展2 物流与供应链的特征与形式（SCOR供应链模型）3 物流管理的核心竞争力表现4 现代物流管理的主要内容及目标要求5 物流管理在国内、外的发展6 物流管理的四大支点7 物流管理的发展方向与改革方向8 实施物流管理增强企业竞争力的途径分析9 完善物流管理的建议案例：现代制造业物流与供应链管理的成功之道；案例：某冶炼企业物流改革方案分析；第二部分：现代物流管理之-战略&战术管理1. 如何实现物流的集成化管理（如何实现ISC？）2. 如何实现物流与供应链的一体化管理（如何实现横向、纵向、前向、后化一体化？）3. 物流
5、与生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴）4. 物流规划与管理（内部物流、外部物流、第三方物流、第四方物流）5. 采购战略规划与供应商关系管理策略（如何实现战略采购与供应商合作伙伴）6. 推式与拉式的物流规划与管理7. ODM、OEM、全球采购与B2B&B2C计划模式8. 供应链管理信息管理技术（ERPMESAPSDMSDRP）9. JIT、VMI、JMI等技术10. 降低物流成本的策略分析案例：降低物流成本的战略系列案例探讨；案例：多种物流管理技术综合应用案例介绍(系列IT应用技术介绍)；第三部分：现代物流管理之-需求预测与计划管理1 如何做好需求预测管理（
6、销售预测、生产计划、发货订单等）？2 需求预测运转机制、组织、及流程管理3 需求预测的制定方法与工具 专家意见法（情景分析法、德尔菲法） 市场测试法 定量分析法 时间序列分析 直观法 移动平均法 移动加权平均法 指数平滑法 因果关系分析 一元线性回归法 多元线性回归法 基于计算机的物料计划系统(MRPMRPIIERPERPIIDRPDRPII)4 如何协调物料计划的制定？ 物料计划方法 订货点法 MRP计划方法 5 物资供应与调度管理 欠料的原因分析，及如何有效解决欠料（机制、措施、方法与工具） 如何从策略上保证物料及时齐套供应？ 如何从技术上保证物料及时齐套供应？ 产能规划与改善管理 物料齐
7、套供应管理办法及工具 如何运用合理的库存管理模式（安全库存、VMI、JIT）? 相关需求独立需求的管理 长周期物料、高价值物料的计划方法分析 如何处理例外信息(提前、推迟、取消、变更)? 呆滞物料产生原因的分析与规避案例：某大型通讯设备制造企业计划体系IT系统应用状况介绍；案例：富士康欠料（RYG）处理办法介绍；案例：某著名OEM制造企业产能规划经验分享；6 如何维护计划的严肃性与灵活性? 如何管理与评估计划变更？7 如何应对计划变更带来的风险与成本损失？8 如何制作各种计划管理报表及监控报告？案例：某著名制造企业S&OP机制介绍；案例：生产型企业需求预测与计划体系的管理策略探讨。第四部分：现
8、代物流管理之-库存控制策略与技巧1. 库存控制的重要性与有效途径分析2. 供求关系管理与库存控制策略 从CRM到SRM，再到SCM 传统的供应商关系管理方法 供应商关系管理的目标 供应商关系图谱与库存控制策略分析 供应定位模型与库存控制策略分析 供应商感知模型与库存控制策略分析 供应商能力模型与库存控制策略分析3. 物流与供应链管理环境下的库存成本控制方法 定期库存控制 定量库存控制 经济订货批量 库存分类管理： ABC 2/8法则 周转库存 缓冲库存 安全库存 产品预测准确率的控制方法（产品预测准确率模型及应用） VMI、JIT、“糖果人“等模式 其它库存成本控制方法与策略 缩短提前期 防止
9、价格上涨 提供销售折扣 加大采购批量 以赊购方式购买 加大运输量 按经济批量订购 加强预测 库存物料标准化 及时处理呆滞物料4. 库存优化策略 需求预测管理策略 需求变动性与安全库存水平设置 采购前置期变动性与采购订单下达点设置 最大库存设置 经济生产批量的设置 采购模式与策略 采购经济批量分析 采购前置期分析 采购前置期变动性(供应商供货可靠性)分析 供应链库存布局策略 配送服务水平与库存水平的配置细分策略 5. 如何做好库存分析与监控？ 物料低周转的原因分析与处理策略 物料呆滞产生原因的分析 如何监控与处理呆滞物料（处理的原则、要求、途经） 如何及时处理呆滞物料 替代 消耗 变买 库存积压
10、资金的原因分析6. 异常库存的监控与风险管理 在途物料的管理（供应商在途、内部转仓、外部借料、发货在途） 超期物料的管理 来料不良的监控与管理 呆坏帐的监控与管理 RMA管理 案例：某知名汽车制造企业库存物料分类与库存控制方法介绍； 案例：某电器制造企业库存失控的案例分析。 案例：丰田的库存控制策略分析； 案例：其它制造行业库存控制模式方法探讨。第五部分：现代物流管理之-仓储运作管理1 仓储的基本概念与常识 2 仓储作业流程体系建设3 仓储调度管理体系建设4 仓储管理业务流程及基本业务活动管理 库存料账管理 物料仓储管理的盘点管理 设计仓储系统和工作流程 进料、退料和发料作业的流程 滞料与滞成
11、品的处理 .5 仓库空间规划技巧6 仓库内部区域划分与标识技巧 7 货位的合理规划及仓库的优化布置8 提高仓库空间利用率的方法 9 如何提高仓库储存能力 10 正确进行物料堆放的技巧11 库区规划及通道设置技巧12 确保物料先进先出的方法13 物料ABC管理法14 仓位设置方法及颜色管理15 如何做好仓库的安全与保卫工作案例：如何合作利用货架、条码等工具来提升物流水平？案例：如何实现分区、分库、分位规划，提供物流效率？第六部分：现代物流管理之-成品物流与配送管理1如何有效进行成品仓储管理 2如何搞好发货订单处理、成品出库操作及与物流供应商的业务协调 3成品发货与退货业务流程 4. 配送中心的概
12、念、种类、功能介绍5. 欧美发达国家的配送中心6. 我国配送中心的现状与趋势7配送中心的现代化物流技术8. 配送中心的工艺及运作管理9. 如何布置仓储收发线10如何进行生产物流系统设施规划11. 仓储物流设施与设备分析与介绍 12. 仓储物流设施规划与物流物流分析13生产物流系统与生产计划14大规模定制生产物流管理方法案例：某知名企业仓储配送体系研究；案例：仓储设施规划与物流管理经验分享；案例：消费电子行业物流配送体系分析；第七部分：现代物流管理之-物流与仓储成本控制1物流配送与仓储成本分析2降低成本的战略、战术分析3. 降低成本的渠道、技术介绍4. 仓储成本分析与控制5. 运输成本分析与控制
13、6. 配送成本分析与控制7. 物流包装成本分析与控制8. 装卸搬运成本分析与控制9. 流通加工成本分析与控制10. 物流信息成本分析与控制11. 其他物流成本分析与控制案例：为什么说物流成本是“沉没成本”精典案例分析。 案例：海尔物流配送中心案例分析； 案例：某集团公司物流配送中心项目总体规划设计方案分析。第八部分：现代物流管理之绩效评估1 如何设计现代物流绩效体系？2 一般企业物流与供应链指标体系分析 合同及时齐套发货率(%) 存货周转率(次/年) 采购成本下降率(%) 合同平均运作周期（天） 低周转及呆滞物料比例（） 库存准确率（%） 库存周转率 缺货率 无误交货率 交货及时率 3 现代物流绩效体系改进工具4 现代物流绩效体系改进方法探讨 案例：物流企业绩效评价与激励机制探讨； 案例：某著名汽车制造企业物流与供应链绩效评估体系详述； 案例：现场答疑与经验交流。12/12
