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1、精品资料推荐可持续发展：企业做强的战略抉择江苏移动王建总经理谈如何打造可持续发展的企业(2004-07-07 08:45:53)【精彩观点】企业的竞争力不仅仅局限于企业自身，而是更多地体现为一个企业对外部资源尤其是上下游合作伙伴以及整个产业价值链的整合能力。优秀的企业肯定是全能冠军而不是单项冠军，一定要保证各项指标的均衡，而均衡恰恰是最好又最难以把握的。树立科学的发展观、实现企业的可持续发展，就是要立足当前，着眼长远，充分把握环境变化，实现各项指标的平衡与协调发展。点题：可持续发展已经成为当前我国经济社会发展的根本指针。电信业要实现做强的战略目标，要引领国民经济的可持续发展，就必须以自身的可持
2、续发展做保障。作为市场经济运行的主体，电信企业的可持续发展逐渐成为众多企业的共识。江苏移动是通信业界较早提出可持续发展战略的企业，并在去年取得了中国移动集团公司综合考评第一的优异成绩。今天，我们特邀请江苏移动通信股份有限公司的董事长兼总经理王建，与他一起谈谈企业为何要走可持续发展之路以及如何实施企业的可持续发展战略，希望对正在探索可持续发展途径的其它企业有所启示。环境变化呼唤企业走可持续发展之路记者：江苏移动在全国较早地提出了可持续发展的战略思路，当时基于什么样的考虑？王建：我们研究世界500强企业发现，很多曾经名噪一时的企业后来都逐渐消失了，如何保持基业常青，是摆在每个企业面前的重要课题。中
3、国移动作为迅速成长起来的大型企业，怎样自觉适应环境的变化，避免发展的大起大落，实现可持续发展之路，更是我们应该重点探索的问题。从国内市场环境来看，竞争日趋激烈，企业面临的压力越来越大。主要表现在：由过去的单一业务向多元业务拓展；由单纯靠投资拉动的粗放型经营逐步向依靠管理水平提升的集约型经营跨越。以前中国移动的优势在于规模大、网络完善，但随着市场的逐步开放、竞争的逐步加剧，市场竞争已经进入了一个新的阶段，并不是谁的资金雄厚，谁就能掌握竞争的主动。而且，企业的竞争力不仅仅局限于自身，而是更多地体现为一个企业对外部资源尤其是上下游合作伙伴以及整个产业价值链的整合能力。也就是说，市场竞争已不再是简单的
4、企业与企业之间的竞争，而是产业链与产业链之间的竞争，竞争的态势越来越复杂。从企业内部来讲，现在的竞争已从表层的业务和服务的竞争，逐步演化为更高层面的管理水平和人力资源的竞争，直至最根本的企业文化的竞争。中国移动是一个迅速壮大的企业，它有几个非常明显的特征：人员比较单一、年轻；内部改革的力度较大，制度建设比较快，刚性管理多。这些都是促使企业能够迅速发展的重要因素。但从另一个角度看，人员结构单一、刚性管理约束性强等，也容易造成员工的创新意识相对薄弱，沟通、协调意识和团队意识差，很多制度对企业发展形成了桎梏。要改变这种状况，就要在更高层次上取得新的突破，从制度文化向企业价值文化转变，通过一种共创、共
5、享的企业文化来管理企业，使企业从过去的机械体变成有机的生命体。企业内、外部环境的不断变化，客观上要求我们必须进行企业战略的选择。基于对江苏移动内外部环境的认识和分析，我们较早地明确提出了企业的可持续发展战略。全面认识企业可持续发展战略的内涵记者：作为企业的管理者，应该如何正确理解企业可持续发展战略的深刻内涵？王建：农民种庄稼会遇到“大年”、“小年”，如果天气好、风调雨顺就是“大年”，如果遇到自然灾害就是“小年”。很多企业的发展也有“大年”和“小年”之分，企业如何避免在发展过程中出现这种忽高忽低的现象，是一个不容忽视的问题。就江苏移动而言，由于外部监管环境和内部资源条件都比较好，因此一直保持了增
6、长的态势。但是，我们怎样保持稳定的增长，尽量避免像种庄稼那样的“大年”、“小年”，就要进行深入的探讨和研究。从外部环境来看，我们必须把一些重大外部因素对企业的影响降到最低，比如宏观调控、经济周期等等。企业的“大年”、“小年”很大程度上是人为因素造成的，并非完全受外部环境的影响。比如急功近利、弄虚作假，今年表面上搞上去了，到了明年或是后年泡沫出现了，紧接着就破灭了。再比如说唯指标论，衡量企业有很多指标，现在的考核都是360度的考核，而不是只考核哪一项或哪几项指标。如果一个企业在某项指标上非常好，而其它指标不好，其背后肯定是存在问题的。所以优秀的企业肯定是全能冠军，而不是单项冠军，一定要保证各项指
7、标的均衡，而均衡恰恰是最好又最难以把握的。如果牺牲了长远利益，耗费了过多的企业资源换来短期内的高速增长，那么这种增长是不健康的。有些企业的发展呈锯齿型，一年中有好几次波折，为了完成既定指标、赢得短期的市场竞争，拼命地作出短视决策。这些企业的发展是不能持久的，worldcom的倒闭就充分说明了这一点。企业是长久的事业，不能因追求表面上的虚荣而过多牺牲企业长远发展的资源。从内部管理来看，要实现均衡发展，企业就不能求一时之快，而过度地开发市场。“过犹不及”，过度发展也是不健康的。作为一个管理者，如何引领企业健康发展、正确对待市场竞争，是对领导者素质、水平的一个重要考验。企业要想在服务、业务上为客户带
8、来更多的价值，就必须保证其发展是可持续的。经营理念要稳健，不急不躁，稳扎稳打。否则，只会在市场上搅浑水，既不能为营造良好的市场环境作出自己的贡献，也不能真正使自己做大做强。这就要求我们跳出低层次价格战的泥潭，探讨实现可持续发展的有效途径。这里有对政策的准确把握、对市场规律的深刻理解等，更重要的还是对企业经营本质上的认识，如果在市场竞争中不能准确定位，最终受到损害的还是自己。企业可持续发展的核心是“增长”，关键是“资源的可持续”，前提是“科学的增长管理”。企业要实现可持续发展，要求企业管理层根据自身资源状况，进行科学的增长管理决策，并通过这些决策的贯彻实现资源的扩张。如何确保企业可持续发展战略的
9、实施记者：电信企业的可持续发展是个战略课题，企业在实践中应如何把握？王建：首先，不能过度透支、开发市场。目前上海、北京、江苏等地的移动电话普及率已经很高，如果再片面强调客户增长率，肯定会导致价格战。从“博弈论”的观点来看，价格博弈是“零和博弈”，如果处理不当，几个回合下来价格的弹性就没有了。所以，从可持续发展的角度着眼，坚决不能打价格战。这是一个大的原则。最理想的结果是价格博弈的次数增加、周期延长，这样企业就能保持持久的发展。为防止价格战，江苏移动规定由省公司统一确定价格，地市公司无权擅自定价。对于中国移动这样的大企业，一定不能有“通吃”的概念，要找到自己的市场位置，分清楚自己的目标客户群。苏
10、州移动的资费比对手高2030，但仍然保持了70的市场份额，靠的是品牌竞争力，即为客户创造价值的能力。有时候不是你的目标客户，你非要拉过来，只会造成市场的混乱和企业战略目标的迷失，不利于企业的长远发展，也不利于产业的良性循环。市场竞争越是深化，就越要找到自己的位置，否则，别人干什么你就干什么，一味地被对手牵着鼻子走，核心竞争力从何谈起？因此，市场开发必须走服务、品牌之路。企业应该追求高品质的服务，通过业务创新和管理创新实现长远发展。千万不能陷入低层次的价格战，要善于发现和扩大自己的比较优势。要研究如何使企业的服务显性化，使企业的投入能让客户真正得到实惠，感受到它的价值。如果每个员工、每个部门都能
11、创造出比较优势，整个企业就有很强的竞争力。我们首创的“错收话费双倍返还”服务举措，被中国移动集团公司在全国推广；我们推出的“一元业务”营销策略，基于现有网络资源进行低成本的业务包装，带来了显著的经济效益。这就是江苏移动的优势所在。其次，对投资要进行合理的把握。如果对市场过度开发，就会导致话务量增加，而话务量增长就会带来投资的加大，从而使企业面临较大风险。所以要避免话务量过度增长而收入不增加的现象。现在，江苏移动的投资收益比控制在22左右，这是比较健康的一个指标。这里还有一个“经营网络”的问题，即通过网络话务量分析、消费特征的分析，对市场营销提出指导和建议。江苏移动要求网络维护人员不能仅仅看管好
12、设备，还必须在怎样充分利用网络、怎么能够给企业带来价值方面有所作为。同时还要实行严格的投资管理。通过决策投资委员会，对投资项目进行严格审核把关，包括拟订项目计划书，从立项到市场需求的分析，从投入、投资到运营模式的分析等。项目完成一年之后，评估委员会要对项目的完成和运营情况进行评估。我们在投资上确立了这样一个理念：要钱有因，花钱有度，节约光荣。第三，实施精细化管理。主要包括三个方面的内容：一是加强全面预算管理。目前我们的预算管理已经从过去的增量预算变成零基预算，即给你多少资源你必须创造多少效益。如果给你的资源多而创造的效益低，这里面就有问题。二是让数据说话，注重分析。我们所有的经营决策，都建立在
13、数据分析的基础之上，以数据说话，而不是简单想象。去年我们搞了四十多项专题分析，对管理决策的指导作用很大。三是突出强调提高执行能力。省公司一再强调“科学的执行力”，也就是说，一方面省公司的决策在各个层面一定要不折不扣地执行，不能层层衰减，打折扣；一方面在执行中要结合当地的实际灵活运用，如在执行的过程中如何调整、遇到问题如何处理、信息如何反馈等等。这些都不是靠简单的要求、强调或是规章制度能解决的，而必须形成统一的价值观，形成先进的企业文化。第四，大力进行人力资源改革。人是企业最核心的竞争力。队伍建设就是要把合适的人放在合适的岗位上，充分发挥每个人的作用。要增加正向激励，不仅要使员工感到完成任务就能
14、拿到一定的报酬，还要使他们具有成就感。因为只有高满意的员工，才有高满意的客户。对员工、对每个管理者要提出这样的要求，即自己想一想在这个位置上是不是不可替代，如果在这个位置上有人能替代你，你就应该有危机感。如果有的岗位不能在企业内部产生合适人员的话，就必须外聘。因为我们的目标是世界一流，如果不能吸纳社会上最优秀的人，企业就不能成为世界一流企业。企业如何应对可持续发展的挑战记者：要确保可持续发展，企业还必须应对哪些挑战？王建：树立科学的发展观，实现企业的可持续发展，就是要立足当前，着眼长远，充分把握环境变化，实现各项指标的平衡与协调发展。第一，要正确处理当前发展与长远发展的关系，平衡当期利益与长期
15、利益，且更关注长期利益。把握均衡是最重要的，不能把握均衡的就吃亏，做不好就会伤害自己。第二，要自觉调整发展思路和管理理念，以改革和创新锻造企业的核心竞争力和竞争优势。创新是企业竞争力以及影响未来的重要因素，是管理者必须具备的素质。第三，要在平衡中逐步提升自身能力，有策略地处理各种矛盾。要培养超前思维，真正把竞争引导到提升服务、提升客户价值方向上来，巩固和提升企业竞争力。第四，要对企业的位置、战略和使命有清晰的认识。要把品牌建设、分层服务抓好，为不同的客户创造不同的价值。如果企业在竞争中角色定位不准确、经营行为不理智，就可能出现问题。第五，要不断提高管理水平和分析决策能力，尽快由粗放式经营转向集
16、约化经营，并坚持从提高企业效益出发来改进我们的各项工作。第六，处理好竞争与合作的关系，创造比较优势，牢牢把握竞争的主动权。不要追求某项指标最高，而要追求指标加权在全国最好。【精英档案】王建，南京邮电学院自动交换专业毕业，现任江苏移动通信有限责任公司党组书记、董事长、总经理，高级工程师。曾任徐州邮电局副局长、江苏省邮电管理局副局长、江苏省通信管理局局长。曾获1987年省政府科技进步四等奖、1991年徐州市政府科技进步四等奖、1992年省邮电管理局科技进步二等奖。2003年获“全国用户满意杰出管理者”荣誉称号。多年来一直从事电信企业运营工作，具有丰富的电信企业管理经验。（保平 小和 小红 人民邮电报）10
