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1、6S 现 场 管 理,“6S” 发展,发展于美国 清理(Sort) 整理(Straighten) 清洁(Sweep) 保持(Standardize) 不断改进(Sustain) 安全(SAFETY),源于日本 整理(SEIRI) 整顿(SEITON) 清扫(SEISO) 清洁(SEIKETSU) 素养(SHITSUKE) 安全(SAFETY),希望完善于中国 整理(SEIRI) 整顿(SEITON) 清扫(SEISO) 清洁(SEIKETSU) 素养(SHITSUKE) 安全(SAFETY),正确的管理意识 高枕无忧的年代已经过去 运气优惠政策实力 转变观念提高认识 6S管理逆水行舟,不进则退
2、 市场淘汰的残酷性,构筑一流现场管理体系 1. 构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目,一 流 现 场 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,设 备 管 理,安 全 管 理,人 力 资 源,士 气 管 理,品 质 管 理,计 划 管 理,精 益 生 产,经 营 管 理,6S 管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础,“6S”精益管理的对象,对 人 的 管 理 对 事 的 管 理 对 物 的 管 理,没有市场,现场就失去意义 客人怎样看我们(浪费、过程管控、运作模式、可持续性、管理提升理念和能力),现场和市场,现场和市场,没有现场,市场就无从保障 现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力的武
3、器(成本、个服务的提升、供应链的建立)。,现场管理的目的, 提升人的品质,优化人文环境。 追求低成本、高效率、高品质。 消除浪费,实现企业利润最大化。,地物明朗化人规范化 6S是一种行动: 藉活动来改变人的思考方式和行动品质,从而改变公司的管理水准。,6S 活 动 强 调,6S是企业品性的标志(企业的势),6S活动得以彻底推进的企业,可以看到以下现象: 员工主动遵守规定; 员工守时,各项活动能够准时集合; 管理状态是否一目了然; 员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲; 员工的精神面貌是否良好,是否彬彬有礼。, 真意为 为使工作能充分发挥应有的机能,应具有哪些必备的物品及应有的流程 (以作业机能
4、的角度考量) 你让自己的工程感到自豪吗?,整 理 的 真 意, 真意在于考虑 (以作业流程合理化的角度来考量),整 顿 的 真 意, 真意在于 一个地方一个地方去清扫,等于对每个地方作检查及确认 (以发觉问题点的角度来考量),清扫的真意, 真意在于 问题点发现后,若不彻底加以解决,会养成忽视、敷衍的心态,清洁的真意, 真意在于 (以如何贯彻实施教育的精神来考量),素养的真意,真意在于 (以如何预知不安全人为、物为因素并彻底改善消除的精神来考量)。,安全的真意,6个S之间的关系,素养 5S,整理 1S,整顿 2S,清扫 3S,清洁 4S,安全 6S,第一步:外行看热闹 地、物明朗有序,管理状态清
5、清楚楚 重在维持、改善。 第二步:内行看门道 运作流程明确,控制点得以监控 重在精细、规范。 第三步:企业看文化 公司形成良好氛围,人人做事用心,管理实现 精益。重在循序渐进、持之以恒。,实施6S的好处,对于个人前言: 1. 使您的工和环境更舒适; 2. 使您的工作更方便; 3. 使您的工作更安全; 4. ,实施6S的好处,对于企业而言: 1. 零“更换”时间提高产品的多样性; 2. 零次品提高产品质量; 3. 零浪费降低成本; 4. 零“耽误” 提高交付可靠性; 5. 零事故提高安全性; 6. 零停机提高设备利用率; 7. 零抱怨提高信心和信任。,更 具 竞 争 力,区分要与不要的原则,什么
6、是整理(分离、丢弃)? 根据JIT原则,只留下: 1. 需要的物品 2. 需要的数量 3. 需要的时间,整 理 明确区别,可用的和不可用的东西,不用者,即撤除之。,1S-整 理 将工作中不能发挥正面、积极效用的物品除去。,开展寻宝活动,什么是寻宝活动 寻宝活动是6S活动初期整理活动趣味化的一种手段。所谓的宝,指的是我们需要彻底找出来的无用物品。说它是宝,大概是指它对整理活动的成否很有价值的意思,并不是说它本身多大价值。,申请部门,再利用?,财务确认,总经理,再利用部门,废弃处理,物品废弃申请提交及确认流程:,如 何 做 好 预 防 整 理,2S-整 顿, 整顿是提高效率的根本 整顿是合理化的技
7、术,整顿的“5定”原则:定点、定容、定量、定型、定名 定点:放在哪里合适。 定容:用什么容器、颜色。 定量:规定合适的数量。 定型:确定摆放风格,成行、成串、对称、整齐划一。 定名:确定区域及物品名称。,物品的标识要达到以下目的: 看了能够立即明白物品是什么,即在 实物上进行标识,具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态(有用物品、无用物品、良品、不良品等)。 物品可以立即取出,使用后能正确放回原位,不会忘记也不会放错,即使忘记或放错了,也能很容易辨别出来根据物品的不同类型,车间机器设备,机器设备保养良好,防护罩齐全。 (维修保养记录齐全) 机器设备上不摆放不必要的物品 设备规范标志,设
8、备管路分类清楚,有颜色 标识。 不用的设备集中管理、定期处理,车间物料配件, 原材料及附件、备料堆放整齐 成品、废品分开放置明确区域区分 下脚料作好分类、及时处理。 有物料包装外箱摆放时,标志面应统一向外方向,车间盛装容器, 周转箱、周转盘保持干净 废品容器标识清楚、标志向外 容器没有被乱涂写,所装物品没有溢出。,车间车类, 小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点 待用小推车、叉车的车轮正常,无粉尘并定位摆放,车间计测器、工具、夹具、模具, 器具分类放置(公用性和专用性等)并标识 器具保持良好有效状态 计测器、工具做到影迹整顿(或有序摆放) 器具用完后及时归位,车间易燃、有毒品, 易
9、燃、有毒品隔离堆放,易燃品远离火源 易燃、有毒品很明显标识出来 易燃、有毒品有专人管理并标示,车间消防器材, 消防器材处于有效状态(绿色区) 消防器材数量齐全,放置方式正确 消防器材及其容器保持干净, 标示醒目(有效期)清楚,无阻碍物,生活和工作中有许许多多的细节需要掌握,那么学习和引入一种管理活动呢?又有多少细节需要掌握,又有多少人真正努力去研究和思考这些细节呢?,清扫不是扫除,如果仅是将地、物表面擦得光亮无比,却没有发现任何不正常的地方,只能称为扫除。,清 扫 的 过 程,要从改变心智模式做起,传统心智模式 只要是设备,反正是要出故障的。 建立新的心智模式:,维护现状,点检准备,1.定 点
10、:确定点检设备关键部位,薄弱环节 2.定 项:确定点检项目即检查内容(技术水平匹配,仪器仪表配套) 3.定 标:确定点检检查项目的判定标准(设备技术要求、实践经验) 4.定周期:确定点检周期(安全、耗损、工艺、 负荷、经验、可调) 5.定 法:确定点检方法(解体,非解体,停机,非停机, 五感,仪表) 6.定 人:确定点检人员(按照不同点检分类确定) 7.定 表:确定点检表格 8.定记录:确定点检记录内容项目及相关分析,目视化管理例子,改善安全的历程杜邦做法,诊断,改善计划 管理系统 人 工作场所,成果,安全文化的演变,意识能力(状态)5个阶段,大脑生理学者桥本邦卫先生认为: 人类的意识能力即意
11、识状态 总共有5个阶段,状态O,注意力 判断力零,状态O 是处于睡眠、失神等状态,此时的注意力、判断力为零,状态I,意识的恍惚状态,状态I 处理半梦半醒的睡眠状态、意识 上恍恍惚惚。比如喝醉酒时、极 度疲劳时等,这时候注意 力基本上不起任何作用,注意力基本上 不起作用,状态,意识清楚 注意力正常,状态 是正常地、习惯性地处理 日常事务的状态 进行此种正常作业时意识清晰 注意力也正常地发挥作用。,状态,适度地紧张起来 注意力相对集中,状态 是适度地紧张起来、 积极地采取行动的意识状态。 注意力在较大的范围上, 非常清晰地、积极地发挥着作用。 在这个意识状态下、 基本上不会发生什么错误,状态,惊惶
12、状态 过度集中于一点 判断力停止!,状态 是指发生异常等情况时, 极度紧张、兴奋的意识状态。 注意力仅仅集中于一点、 看不见其他的东西、 判断力基本上停止作用,4S-清洁,制度化、标准化、持续化,使用要领: 将前3S的实施过程纳入到班组日常管理工作之中。 创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。 不断追求卓越,创造永无止境改善。 建立一整套的激励制度,提案制度。 制订兼职现场管理员巡查制度。 制订考评奖惩制度。,斜坡理论,提升,下滑,创新,安于现状,日常管理中的“三字”原则:严、细、实 严:管理要严 细:标准要细 实:推进要实,深入基层,到现场去,实施清洁的关键,标 准 化,操作标准化,管理
13、标准化,行 为 标准化,问 题 意 识,一种“问”的态度“要如何进行才会更完美?” 问题意识的消失“这样就可以了”的心态。 工作改善的几大障碍: 确实是这样,但我们单位则不同! 目前不是很理想吗?为什么要改! 这种想法行不通,早在10年前我们已经尝试过了!,管理者应具有的意识,问题灯,不掩盖问题,每个人都有问题意识,营造问题灯长亮的环境和氛围,自认为无问题才是最大的问题,不惧怕问题,不无视/轻视问题,一、树立强烈的“问题”意识,没有信仰,制度就形同虚设; 没有信仰,就不会产生执行力。,建立执行型的企业文化,我们对现场管理有什么信仰? 我们帮助下属树立怎样的信仰?,制度设计的三要原理: 要假设战
14、略是不能执行的:措施 要假设措施是贯彻不下去的:检查 要假设检查也是没有用的:奖惩,制度实施的三化原则: 流 程 化 明 晰 化 操 作 化,制度执行力的三要三化 致力于建立简单而高效的制度执行系统,制度执行力,6 S 小 结(一),1.规划现场,消除 “三个一”:一张如实描述现场的流程图; 一类物质存放在指定区域; 记录和现场一个数。,实现“零错位”,生产现场为主体,目视管理为基础,物流控制为主线,责任交接为关键,2.消除 坚持“知物知数知质”的考核原则,使现场一目了然。 3.突出控制交接班,消除所有交接过程均需双方签字确认,保证数、质、责的溯源连贯性。,6S小结(二),1.纠正认识偏差,消
15、除空间盲点 生产车间固然是现场管理的核心,但职能科室、辅助部门也是不可缺少的部分。,实现三全管理,实现“零盲点”,三全管理即:全员参与、全过程支持、全方位的 立体管理体系,2.健全考核指标,消除层次盲点 对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价,促进现场管理向深层次突破。 3.注重支持系统的配套跟进,消除体系盲点 现场既需要个人、车间班组、科室共同努力,也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。,素养不但是6S之最终(结果),更是企业界各主管其盼的“终极目的”。 在6S活动中,我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁,其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好,设备擦试
16、干净而已,更主要的,在于透过细琐、简单的动作,潜移默化,改变气质,养成良好的习惯。,素 养 重 点,三位一体的素养培育,指责高手,被指责高手,感受高手,素 养,1.小心你的思想,它会改变你的行为; 2.小心你的行为,它会改变你的习惯; 3.小心你的习惯,它会改变你的性格; 4.小心你的性格,它会改变你的命运;,个人态度如何形成? 资讯的影响 别人的影响(近朱者赤、近 墨者黑) 经验的影响 赏罚,团队态度的形成? 领导 心理动态(团队共通的想法) 学习(成功),1、 高阶不支持 2、 中阶不配合 3、 基层抵制 4、 执行人员决心不定 5、 办法不善 6、 评分标准不明 7、 文宣不足 8、 主办人员经验不足 9、 未办各种竞赛刺激高潮 10、未用看板使结果日日见报 1